ピット・ブル　　マーティン・“バジー”・シュワルツ　パン・ローリング　2000/05/23 




第158回は、 デイトレーダーの自伝の紹介でした。

No.159 ★★★ 2002/12/01 Sun 　ピット・ブル　　マーティン・“バジー”・シュワルツ　パン・ローリング　2000/05/23

チャンピオン・トレーダーの自伝

少数銘柄に長期投資して世界一の投資家になったウォーレン・バフェットと対極をなすデイ・トレーダー、マーティン・“バジー”・シュワルツの自伝です。

シュワルツの手法は「先物取引」のデイ・トレードに徹していることです。

「先物取引」について「日経２２５先物」を例にとって簡単にご説明しましょう。
「日経２２５先物」は東京市場だけではなく、シンガポール市場でも取引されています。東京市場とシンガポール市場での価格の差を利用して取引し利ざやを稼ぐことをアービトラージュ（裁定取引）といいます。

「日経２２５」銘柄が将来上がると思われる場合に、「日経２２５先物」を買付けます。このことによって買付け額を確定するわけです。
「日経２２５先物」が思惑通り上昇すれば、売却額と買付け額との差額が利ざやとなります（証券会社への手数料や税金を考慮しなければ）。
もし、思惑とは逆に買付け価額よりも下落したらその差額が損失となります。

一方、将来「日経２２５」銘柄が下がると思われる場合には、「日経２２５先物」を売っておきます。このことによって売却額を確定します。
「日経２２５先物」が思惑通り下落すれば、売却額と買付け額との差額が利ざやとなります（証券会社への手数料や税金を考慮しなければ）。
もし、思惑とは逆に買付け価額よりも上昇したらその差額が損失となります。

ここで重要なことがあります。必ず一定期間内に反対取引をしなくてはならないことです。
ＳＱ（特別清算指数）という言葉を耳にしたことがあるかもしれません。これは先物やオプションの清算を６ヶ月毎に行なう日です。第２金曜日が該当します。オプションは毎月ありますが、先物は３，６，９，１２月の年４回だけです。今月（１２月）は１３日（金）が該当します。

日本市場の話はここまでにしまして、米国市場についてお話します。
ニューヨーク証券取引所では、ダウ工業株３０種平均先物やＳ＆Ｐ指数先物等が取引されています。

シュワルツはこれらの先物取引で大成功した人です。
シュワルツは個別銘柄のデイ・トレードは勧めていません。先物取引の方がレバレッジ（梃子）を利かして証拠金の何十倍あるいは何百倍もの取引が可能になります。うまくいけばそれだけ儲けが大きくなるからです。もちろん失敗すれば損失も莫大になります。失敗したときに追証（追加証拠金）が必要になることは日米で違いはありません。

この本を読んで感じたことは、原著者の文章がうまいだけではなく、訳者成田博之氏の翻訳によって臨場感が味わえることです。あたかもシュワルツの取引現場にいるような錯覚を何度となく覚えました。

そのシュワルツといえども人間ですから先物取引で失敗したことはあります。しかし、そこはプロですから損切りによって損失を最小限にすることができたことは言うまでもありません。

真偽のほどは定かではありませんが、奥さんが母親と一緒にコートを買いに出かけ、身近にいなかったために適切なアドバイスが得られず、取引を継続するかどうか迷った挙句に、結局損を出したというエピソードが紹介されています。後に奥さんのアドバイスでその損を取り戻したそうですが。

私は、シュワルツが得意な先物取引はギャンブルと同様だと思いましたが、実際シュワルツはギャンブルでも大儲けしています。

相場にもギャンブルにも共通する「勝つためのルール」を述べています。

＜最初のルールは、「自分のエゴを捨てること」である。相場でもギャンブルでも、精神的にコントロールが利かなくなるようでは、絶対に成功しない。＜中略＞第二のルールは、「手持ちのおカネはきちんと管理すること」である。（中略）最後のルールは、「立て続けに勝った後は、違うテーブルに移る」ことである。運良く連続して勝ったとしても、その運がいつまでも続く訳ではない＞



これらのルールはシュワルツが何度も痛い目に遭って身につけたものでしょう。経験のなせる技です。

本書には読んでいてわくわくするような場面が多く、一気に読み終えることができました。面白い本であったからです。

巻末に「シュワルツの売買テクニック」という章があります。ここには、実際に先物取引や個別銘柄の取引でデイ・トレードを行なう人やそれらの取引について知ろうとする人に参考になることが多く書かれています。

この中からいくつかをご紹介しましょう。

＜弱気の銘柄や売り叩かれている銘柄には一切、手を出さないようにしている。上昇銘柄が一時的に売られるのと、下落して安い銘柄とでは両者に大きな違いがある。その点を、支持線を引いておくことで買いのポイントを事前に把握するだけでなく、その支持線を割り込まないかどうかも確認できる＞



＜多くの場合、場が引けた後に何かニュースが流れたり、事件が起きたときに、この窓空けが起こる。この窓を二、三日中に埋めることができないと、その窓を空けた方向に相場が進む可能性が高い。この窓は、非常に優れたシグナルである＞



＜一般的には、動き出した銘柄は同じ方向に三日間ぐらい進む。初日は賢い連中が動き、二日目にはその賢い動きを察知したそれなりに賢い連中が動き、そして、三日目に大衆がやっとその動きに気が付く。これは、非常に単純であるが、大事なルールの一つである。仮にその銘柄にとってマイナスになるニュースが流れ、その株が売られたとしても、三日目には買い戻す用意をするべきだろう＞



＜その銘柄にとってマイナスのニュースが流れても、売られることがなく上昇をし始めると、これは買いのシグナルである。そのニュースをすでに市場参加者は読み取っていたので、ニュースがニュースでなくなっていた証拠だ。もちろん、その逆もあり得る。その株にとってプラスのニュースが流れても上げることがないときは、売りのシグナルである＞



関連する書評
バフェットからの手紙



オリジナルは　→　　 No.159 ★★★ 2002/12/01 Sun 　ピット・ブル　　マーティン・“バジー”・シュワルツ　パン・ローリング　2000/05/23




戦略投資・リスク分析　ムーディーズ・インベスターズ・　サービス・インク　ＮＴＴ出版　2002/09/10 




第157回は、 スタンダード・アンド・プアーズと２大「格付け会社」と並び称されるムーディーズによる戦略投資とリスク分析手法を公開した本の紹介でした。


No.158 ★★☆ 2002/11/20 Wed 　戦略投資・リスク分析　ムーディーズ・インベスターズ・サービス・インク　ＮＴＴ出版　2002/09/10

ムーディーズの財務アドベンチャー

Ｓ＆Ｐ（スタンダード・アンド・プアーズ）と並ぶ格付け機関ムーディーズによる「ビジネス上のシミュレーションゲーム」本です。

見開き２ページ(ＳＥＣＴＩＯＮ）でストーリーが展開し、ストーリーの終わりで読者に選択を迫ります。
まさに、シミュレーションゲームです。

ＳＥＣＴＩＯＮの終わりで、いくつかの選択肢が提示されます。その中から自分の考えに最も近いものを選択して進むように構成されていますが、そうした読み方をしなくても最初から順に読み進んでいっても一向にかまいません。

この本には２つのテーマがあると思います。１つはリスクをどのように分析するかということで、もう１つはキャッシュフローの重要性を認識することです。

この２つは極めて重要なことです。

以前、企業価値評価　バリュエーション　マッキンゼー・アンド・カンパニー　ダイヤモンド社　2002/03/14で「企業価値をどのように評価するか」というテーマの本の書評を掲載しました。この「企業価値評価」の中でもキャッシュフローについて詳細な説明がされていました。

企業の真の価値を見る場合にキャッシュフローが重要である理由は、「お金の流れ＝キャッシュフロー」を見るとその企業が本当に儲かっているのかどうかが解るからです。

損益計算書（Ｐ／Ｌ、Profit and Loss Statement)で利益が出ていても必ずしも儲かっているとは言えません。Ｐ／Ｌの最初に置かれる「売上高」の中にはまだキャッシュ（現金）が回収されていない部分が含まれているからです。場合によっては、取引先が破綻したり、売掛金の支払が滞り、売上代金が回収不能に陥ることもあります。
本来、利益は売上代金が全額回収できてはじめて確定するはずです。しかし、Ｐ／Ｌからでは確認できません。ですから、欧米とりわけアメリカではキャッシュフロー計算書の提出が義務付けられているのです。

本書の内容に戻りましょう。
“第３章　リスク分析の罠”の“ＳＥＣＴＩＯＮ１５”に次のようなことが書かれています。

リスクを分析する際には＜シミュレーションに主観的・希望的な見解を入れてはならない＞。
その理由は同じ章の“ＳＥＣＴＩＯＮ７”に書かれています。

＜シミュレーションは所詮、現在わかっていることに基づいて作成され＞

るからです。

リスクについては、、ピーター・バーンスタイン著「リスク」日本経済新聞社が参考になると思います。

コーポレート・ガバナンス（企業統治）の観点からキャッシュフロー経営を考えてみますと、株主価値を高めるためにはキャッシュフローを最大化することが求められます。
簡単に言えば、本当に儲かっている会社に投資すれば株価は上がるでしょうし（多くの投資家が買い付けるため）、配当金も多く得ることができる可能性が高まり、株式の所有者すなわち会社のオーナーとしての株主価値を高めることになります。

フリーキャッシュフローの定義を見てみましょう。

＜税引き後の利益を、減価償却費などのキャッシュを使わない費用科目や、運転資金等のキャッシュを使う資産や負債項目で調節して営業キャッシュフローとし、そして最後に現状維持のために設備投資などに利用されるキャッシュを差し引いたもの＞



間違いを恐れずにいえば、「フリーキャッシュフローというのは、経営者が自由に扱うことができる金」ということができるでしょう。

本書の章末ごとに掲載されている書籍や関連サイト、あるいは巻末の「用語解説」は役に立ちます。



オリジナルは　→　　No.158 ★★☆ 2002/11/20 Wed 　戦略投資・リスク分析　ムーディーズ・インベスターズ・　サービス・インク　ＮＴＴ出版　2002/09/10




Ｖ字回復の経営　三枝匡　日本経済新聞社　2001/09/17 




第156回は、 著者が自ら理論と実践を通じて訴えかける、すべてのビジネスパースンにお薦めする本です。その後のミスミの動向が気になります。


No.157 ★★★ 2002/11/10 Sun 　Ｖ字回復の経営　三枝匡　日本経済新聞社　2001/09/17

２年で会社を変えられますか

今年（２００２年）６月、ミスミの社長に就任した三枝匡氏の本です。

三枝氏は長年経営コンサルタントとして会社を指導したり（外部からアドバイス）、あるいは不振会社の経営者に就任し再建する（内部から改革）という多くの実績を残しました。


三枝氏がミスミの社長を引き受けた理由をミスミのホームページの中で述べています。

＜３０代で赤字会社２社の再建という仕事に巡り会い、その後この１６年間はターンアラウンド・スペシャリストとして不振会社の再建を請負う形でさまざまな会社に関わってきました。ところが、５０代を迎えた頃から次から次と人の会社の再建をやるよりも、もし機会があれば自分の経験と情熱をひとつの会社づくりに注ぎ込んでみたいという気持が強くなっていたのです。そこにたまたまミスミとの出会いがありました＞



三枝氏の経歴を先に紹介した理由は、２つあります。ひとつは、本書が「実話をもとにした企業変革ドラマ」だからです。
いわゆる理論だけの本ではありません。

ここには三枝氏が不振会社の再建に苦労した様が赤裸々に描かれています。もちろん、コンサルタントとしてクライアントに対する守秘義務がありますから実際に関わった数社の出来事を混ぜ、どこの会社か分からないような配慮がなされています。しかし、読む人が読めば「こことここの会社のことだな」と推定できるかもしれませんが、それは重要なことではありません。
もう一つの理由は、今年ミスミの社長に就任し、創業者田口弘氏に代わってどのようにミスミを変えていくのか興味があるからです。
本書で不振会社（沈滞企業）には「共通点がある」と指摘していますがこれはきわめて重要なことです。

それがどのようなものなのか見ていくことにしましょう。
（１）

＜「企業戦略の最大の敵は、組織内部の政治性である」。自分の体験から得たこの教訓を痛感する状況に、人生の中で何度、遭遇したことだろう。ここで言う組織の政治性とは、会社の中の派閥のような話ではない。一緒に飲めばとても楽しく、性格もよい普通の社員が、危機感の欠如と変化への恐れから、新しい変革に背を向け、身の安全を図るのである。そのため企業を変えようとする努力は社内のあちこちで骨抜きになり、結果的に業績回復や体質変化が遅れてしまう＞



（２）

＜とりわけ必死に働くべき不振企業の社員ほどノンビリしている。そのくせ狭い社内で政治性を発揮することだけは得意だ。余剰人員を抱えているうえに社員がこの状態では、会社が元気になるわけがない＞



（３）

＜経営者が「改革は血が流れる」「危機」「正念場」「最後の勝負」「あとがない」といった言葉を口にしたところで、その人が本当に改革推進者とは限らない＞



（４）

＜激しい議論は、成長企業の社内ではよく見られるが、沈滞企業では大人げないと思われている。情熱を持って突き進む者がしばしば「青い」と疎まれる＞



（５）

＜トップが社内の人望を集め、周囲の役員やスタッフが批判される構図は、それ自体が病気の現象である。トップが自らハンズオン（現場主義）の経営スタイルをとらない限り、組織の危機感を保つことはできない。しかしそうすれば、トップが温かな人気者であり続けることはない＞



（６）

＜重要なことだが、スターやエリート層がいない組織で変革は絶対に起きない。エリートとは「選ばれた者」というよりも、「集団への責任を自覚した者たち」と解すべきなのだ＞



（７）

＜やたらと出席者の多い大会議。ダメ会社症候群の典型。出席者を減らすと「自分は聞いていない」「関係ない」と拗ねる者が出てくる。リーダーシップの弱い組織の特徴だ＞



（８）

＜商品別損益がボトムラインで語られていない。担当者レベルの「赤字に鈍感」の集合体が組織全体の危機感不足を構成している＞



（９）

＜不振企業の共通現象は、トップも社員も表層的な数字ばかりを追いかけて、議論が現場の実態に迫っていないこと＞



（10）

＜大きな市場を少人数の営業マンで効率よく攻めなければならないのに、「絞り」「セグメンテーション」の考え方が足りない＞



（11）

＜経営レベルで抜本的に構造を変えなければ直しようがないものを、個人や狭い職場の改善に話をすり替える人が多い＞



（12）

＜幹部の経営リテラシー（読み書き能力）が不足している。社内力学に流されやすいのはこのせいである＞



（13）

＜組織を変革していくためには、社員が共有できる「コンセプト」「理論」「ツール」などを経営トップが提示できることが重要である。もちろん明快で強力なものでなければならない＞



（14）

＜経営改革において「組織の再構築」と「戦略の見直し」はワンセットで検討することが不可欠である。現実には、組織をいじり回すことを先行させてしまう経営者が圧倒的に多い＞



（15）

＜「強烈な反省論」は、イコール「改革シナリオ」の出発点である。経営幹部や社員が反省論に共鳴すればするほど、彼らは改革に向けて結集していく＞



（16）

＜赤字には「将来が楽しみな赤字」と「悪性の赤字」の二種類がある。再生の道がないと確認した悪性赤字事業は、恥も外聞もなく早期に撤収するのが王道である＞



（17）

＜沈滞企業の社員は外部競争に鈍感なばかりか、内部競争の悔しさや痛みを感じる機会が少ない。元気な組織とは感情の起伏が激しい組織であり、褒められたり、悔しかったり、痛かったりを豊富に体験させる組織である＞



これらの指摘はどれも肯けることばかりではないでしょうか。

エピローグに次の一節があります。

＜経営組織の改革とは、正しいと思われることを、「愚直」に必死になってやり通すことである。それには先頭に立つ人の果てしない情熱の投入が必要である＞



三枝氏は社長としてミスミをどのようにしたいのか、ミスミのホームページの中で述べていますのでご紹介します。実は本書の中に同内容のことが書かれているからです。
ミスミのホームページの中で

＜経営とはつまるところトップ経営者の「高い志」と「魂の伝授」ですから、私のすべてをこの会社に注ぎ込んでいきたい＞



本書の中で

＜ストーリーの最後の＜星鉄也の話＞に「改革とは『魂の伝授』である」「経営者にとってもっとも需要なのは『高い志』である」という言葉が出てくる。これは私の言葉ではない。ある上場企業で数年前に経営改革が行われたとき、幹部のさぼりや陰湿な抵抗に遭いながら満身創痍で動き回った改革チームのメンバーのひとりが、今回本書のために寄せてくれた文章の一節である＞




関連する書評
トヨタ式最強の経営　なぜトヨタは変わり続けるのか　柴田昌治＋金田秀治　日本経済新聞社

カルロス・ゴーンが「日産リバイバルプラン（ＮＲＰ）」を掲げ、日産復活を成し遂げたことは衆目の一致するところです。
この日産復活への道程が、三枝氏が関わった不振会社が見違えるほどの業績向上を見せた様と軌を一にしていたというくだりがあります。
そこで、ぜひ次の書評も参照していただきたいと思います。

ルネッサンス　カルロス・ゴーン　ダイヤモンド社
(2002/11/12 Tue　補足)




オリジナルは　→　　 No.157 ★★★ 2002/11/10 Sun 　Ｖ字回復の経営　三枝匡　日本経済新聞社　2001/09/17




ジャパニーズ・ドリーマーズ　米倉誠一郎　ＰＨＰ研究所　2002/09/27 




第155回は、 １３人の個性的な起業家たちの紹介を通じて「自己イノベーション」の効用を詳細かつ実践的に述べた本を取り上げました。

No.156 ★★★ 2002/11/04 Mon 　ジャパニーズ・ドリーマーズ　米倉誠一郎　ＰＨＰ研究所　2002/09/27

自己イノベーションのすすめ

１３人の登場人物の生き方を通じて、それぞれの目指すところは異なっても何か共通点があるのではないかというのが本書のテーマです。
そして、著者は１４人目のあなたにジャパニーズ・ドリームを実現するために挑戦して欲しいと情熱を持って訴えています。そのことによって、低迷する日本経済に活力を取り戻す機会を与えてくれることを教えています。

本書は３部構成になっています。
第１部　自己イノベーションのすすめ
第２部　ジャパニーズ・ドリーマーズ
第３部　自己イノベーション１１カ条

「第１部　自己イノベーションのすすめ」では、著者である米倉氏は自らの失敗談を披露し、失敗してもチャレンジし続けることが大切であるとエールを送っています。「序論」と言えます。

＜もちろん、失敗もある。僕自身も失敗した。人生三つの坂「上り坂」「下り坂」「まさか！の坂」とはよくいったもので、「マサカ」の展開も待っている。伝聞に基づいた誹謗・中傷もある。それでも、反省し間違ったところを正し、チャレンジを続ける方が新しい世界に旅立てる。
いまは本当に変革の時代だと思う。まさに行動するときなのだ。さあ、実験室から飛び出そう！＞



「第２部　ジャパニーズ・ドリーマーズ」がこの本の「本論」を述べて部分です。米倉氏は１３人のベンチャー精神の持ち主あるいはエントレプレナー（起業家）の生き方を紹介し、読者にもベンチャーにチャレンジして欲しいと訴えかけています。

その１３人を次にご紹介しましょう。
１）セーラ・マリ・カミングス　地方を揺り動かす台風娘
２）小城武彦　エリートコースから飛び出した男
３）三木谷浩史　バブルを乗り越えたインターネット革命児
４）安部修仁　アルバイトからでも社長になれる
５）加藤充　５０代での起業
６）松井道夫　常識へ挑み続けるイノベーター
７）小川晴也　老舗旅館の１５代目が起こす価格革命
８）小川善美　体育会系女子大生がベンチャーへ
９）矢野貴久子　肩肘張らない行動派
10）中村史郎　会社を変わるのは１度だけ
11）飯塚哲哉　テクノロジー・ベンチャーの雄
12）家本賢太郎　１５歳で起業、１９歳で大学へ
13）荒川亨　日本の未来のビル・ゲイツ
この１３人の中から１）セーラ・マリ・カミングス　地方を揺り動かす台風娘、３）三木谷浩史　バブルを乗り越えたインターネット革命児、12）家本賢太郎　１５歳で起業、１９歳で大学への３人について詳しく見ていくことにします。

１）セーラ・マリ・カミングス　地方を揺り動かす台風娘

交換留学生として来日したセーラが、長野県小布施町にある老舗の造り酒屋の取締役に就任し、現在も活躍している様子が紹介されています。
次のセーラの発言は、日本人である私にも耳の痛いことでした。ある意味で、多くの日本人が忘れてしまった大切なことを思い出させてくれました。

＜いまの日本の評価では、文化財と呼べるようなものは大変大切にしますが、普通の古いものに対しては、ほとんど評価しません。古い建物をいらない建物として見ています。しかし、それらには、その時代、その時代の苦労とか、工夫がたくさん詰まっています。これらを残す方が一部の文化財を保護するより、もっと大切なことです＞



３）三木谷浩史　バブルを乗り越えたインターネット革命児

「楽天市場」といえば日本最大のインターネット・ショッピングモールですが、この会社を創業したのが三木谷浩史氏です。
三木谷氏は日本興業銀行（現みずほ銀行）に入行後、ハーバード大学経営大学院に進み、ＭＢＡ（経営学修士）を取得後、「楽天市場」を起業しました。
ＭＢＡを取得しながら、「楽天市場」を起業することになった理由について、三木谷氏本人が語っている個所があります。

＜ハーバードに行って驚いたのは、ビジネスの王道が違ったことです。それまでは、ビジネスの王道といえば、銀行や商社、大手メーカーなどの大企業に入って出世することだと思っていたのですが、ハーバードでビジネスの王道といえば、自分で会社をつくることでした。よく考えれば当たり前の話ですが、なるほど、自分で楽しい会社をつくればいいのかということを知りました＞



しかし、実際に起業する人、できる人は多くありません。まして、成功する人は極めて少ないのが現実です。そして、その少ない成功例が「楽天市場」です。なぜ、三木谷氏は成功したのでしょうか。
この点について米倉氏は次のように断言しています。

＜成功する人としない人との差はそれほど大きくはない。やると決めたことをどこまで徹底できるか。すなわち９８パーセントであきらめるのか１００パーセントまで行くのかが、大きな分かれ道なのである＞



＜三木谷の素晴らしい点は、はじめた以上は最後まで徹底的にやる点である＞



12）家本賢太郎　１５歳で起業、１９歳で大学へ

１２歳で脳腫瘍を発症し、除去手術のミスによって一生半身不随を宣告されながら、奇跡的に回復し歩行することができるようになった家本氏の生き方には驚きを禁じえません。
闘病中にレンタル・サーバーのベンチャー企業を創業しましたが、経営について全く無知であったため資金繰りに窮し、倒産寸前にまで至ったことがありました。
経営を学ぶために、他の人にはできなくて家本氏にできたことは、ベンチャー経営者でありながら、コンビニでアルバイトをしながらお金の大切さを学んだことでした。

＜１つの組織で働くとはどういうことなのかがわかりました。例えば、アルバイトあれば自分で決めていいことといけないことがあります。自分はこうだと思っても、店長が違う意見だったら、それに従わなければならない＞



＜もう一つはお金の価値を実感したことです。コンビニですからお客さんからお金を受け取る。稼いでいるという実感がありました。また、給料をもらう側の気持ちもわかりました。それまでは、給料日というのは、会社からお金が出て行く悪いイベントだったのですが、給料日を指折り数えて待つ、今月はいくらだろうか、という気持ちがわかりました＞



第３部の自己イノベーション１１カ条の内容をご紹介しましょう。

第１条　常に当事者意識をもつ
第２条　小さな変化を起こして続ける
第３条　質の高い体験をする
第４条　プロジェクト・マネジメント力をつける
第５条　プレゼン・スキルと英語力を身につける
第６条　セオリーを知る
第７条　小さなアンテナと大きなアンテナを立てる
第８条　グローバルな視点をもつ
第９条　自分なりのサイクルをもつ
第10条　自分のことを自分以上に考えてくれる人はいない。だから自分で考える
第11条　自分のアンカーを忘れない

この本を読むと元気がでてきます。ぜひ、ご一読ください。新書ですから値段も手頃（本体７６０円）です。



オリジナルは　→　　No.156 ★★★ 2002/11/04 Mon 　ジャパニーズ・ドリーマーズ　米倉誠一郎　ＰＨＰ研究所　2002/09/27