企業価値評価　バリュエーション　マッキンゼー・アンド・カンパニー　ダイヤモンド社　2002/03/14 




第154回は、とても高度な内容を取り扱った本の紹介でした。「企業価値評価」というタイトルの本著は、正直にいいますと「難しかった」ですが、時にはこうした本にも接する必要があるでしょう。

No.155 ★★☆ 2002/10/27 Sun 　企業価値評価　バリュエーション　マッキンゼー・アンド・カンパニー　ダイヤモンド社　2002/03/14

価値創造の理論と実践

久々に高度な内容の本に出会いました。正直申し上げますと、６０％程度しか理解できませんでした。

本書は

＜全米で１００を超える大学がテキストとして採用＞

しているそうです。英語で書かれたオリジナルテキストと日本語に翻訳されたテキストの違いはありますが、ＭＢＡ取得を目指す人たちにはこの程度の内容は、ほとんど理解し、実践できなければならないのでしょう。

残念ながら、私にはそこに至るまでの能力はありませんでした。


しかし、それでも私なりに理解し、また私が重要と考える個所が多くありました。それらをこれからご紹介します。

この本を通じて一貫したテーマとなっているのは、「株主価値の創造」です。企業はだれのためにあるのかというコーポレート・ガバナンス（企業統治）を考えてみますと、欧米では株主（シェア・ホールダー）のためにあるということが共通認識になっています。

もちろん、欧米の企業の中にも日本の多くの企業のように株主だけではなく、従業員・取引先・周辺住民・社会等を含めた利害関係者（ステーク・ホールダー）のためにあるという考え方をする経営者が散見されます。

しかし、それらは例外といってよいでしょう。企業は出資者である株主のためにあると考えられます。そうなりますと、企業価値を高めなければ、機関投資家（株主の中で大きな影響力を持っています）から見放され、株式の大量売却により株価が下落し、企業価値がさらに低下するというビシャス・サイクル（悪循環）に陥ります。

株式時価総額という言葉をお聞きになったことがあると思います。株式時価総額というのは、終値に発行株式数をかけたもので、この数値が大きいということは市場からその企業が高く評価されていることになります。あくまで、相対的なものですが。

企業価値を高めるということをもう少し具体的に説明しますと、フリー・キャッシュフローを将来どれだけ生み出せるかということになります。

フリー・キャッシュフローは以下のように表されます。

＜フリー・キャッシュフロー
＝ＮＯＰＬＡＴ−純投資額
＝[ＮＯＰＬＡＴ＋減価償却費]−[純投資額＋減価償却費]
＝グロス・キャッシュフロー−総投資額＞



この算式の中のＮＯＰＬＡＴというのは、

＜みなし税引き後営業利益（Net Operating Profits Less Adjusted Taxes＞

と言われるものです。

日本はデフレから脱却できず、もがき苦しんでいます。日経平均もＴＯＰＩＸ（東証株価指数）もバブルがはじけてから、一向に回復のきざしが見えません。その理由の一つは企業業績が思わしくなく、株式持ち合いによる金融機関の不良債権問題が解決しないためです。
竹中金融・経済財政担当大臣を中心にしたプロジェクトチームによる不良債権処理案は大手都市銀行のトップたちから反対の意見が出され、また与党からの反発も強く暗礁に乗り上げています。

このまま不良債権問題を放置しておくと、デフレから脱却できないだけではなく、景気が回復せず、企業倒産、失業者の増大、賃金の低下、モノを作っても売れないというデフレスパイラルに陥ります。

困ったことに日本発のデフレがアメリカを直撃し、アメリカもデフレの様相を呈してきました。
２５日（金）、テレビ東京系で放映されたモーニングサテライトで、アメリカの今年のクリスマス商戦は売上げが昨年を下回りそうなため、家電やおもちゃ売り場では早くも安売りが始まっていると伝えていました。

さて、日本語版に追加された１章があります。「日本企業の価値評価」というものです。
この部分が追加された理由は

＜本書の原書は、企業価値評価について主にアメリカの視点で書かれている。その大部分は、日本企業にもそのまま応用できるののだが、一部は、日本の特殊な事情を考慮し修正する必要がある＞

からです。

この１章の要旨をご紹介し、今回の書評を終了させていただきます。

[日本企業の価値評価]

日本の大きな問題は、

＜日本の資本生産性が低いということ＞です。＜資本生産性の低さは日本企業の価値低下だけに止まらず、株価市場全体の低迷も引き起こしている＞

ことです。

企業価値の低下がもたらす問題として下記の事柄を指摘しています。
１．低金利に加えての株価低迷により、金融資産からの投資収益で老後の生活費を賄うことが非常に難しくなってきている。
２．企業の視点に立つと、日本独特の商慣習である株式持ち合いにより、日本企業は株式の保有リスクを多大にとっているのだが、ここに減損会計等が導入されたため、株式保有が収益の下ぶれ要因となってしまっているのである。
３．年金の積立不足の問題である。現在まだ日本では、年金は確定給付型が主流だが、年金の積立不足額がかなり顕著になってきた。

次の指摘は、日本の現状を打開するヒントになるのではないかと私は思いますが、いかがでしょうか？

＜日本企業が現在置かれてた状況を考えると、価値創造経営は日本においてこそ最も必要な経営の舵取りの方法といえよう＞



McKinsey & Company,Inc

McKinsey & Company Japan



オリジナルは　→　 No.155 ★★☆ 2002/10/27 Sun 　企業価値評価　バリュエーション　マッキンゼー・アンド・カンパニー　ダイヤモンド社　2002/03/14




明日を支配するもの　Ｐ・Ｆ・ドラッカー　ダイヤモンド社　1999/03/18 




第153回は、「ドラッカー本」の紹介でした。偉大なるドラッカーに敬服します。

No.154 ★★★ 2002/10/16 Wed 　明日を支配するもの　Ｐ・Ｆ・ドラッカー　ダイヤモンド社　1999/03/18

２１世紀のマネジメント革命

Ｐ・Ｆ・ドラッカーの本を読んでいつも感服するのは、その類まれなる「ものごとの本質を見抜く能力」と「先見性」です。氏は常々「公開された情報を基に分析すると、こうならざるを得ない」というようなことを述べていますが、他の人にはなかなかできないことです。

私のような常人には遠く及ばない「洞察力」や「未来を明確に見通す眼力」が備わっているのでしょう。そんな簡単な言葉で片付けられることではないかもしれません。


この本は、３年前に世界同時出版された著作の日本語版です。
「マネジメントを発明した男」の本領が遺憾なく発揮された本と言ってもよいのではないでしょうか。
今年９３歳になる著者の向学心には本当に頭が下がります。氏のものの見方・考え方を参考にして、長い年月をかけて独自の視点を形成していきたいと考えています。

特に印象に残った一節がありました。自分は「読む人間」か、「聞く人間」かという個所です。

＜仕事の仕方について初めに知っておくべきことが、自分は読む人間か、聞く人間かである。世の中には読み手と聞き手がいるということ、しかも、両方できる人はほとんどいないということを知らない人が多い。自分がそのいずれであるかを認識している人はさらに少ない。しかし、これを知らないことがいかに大きな害をもたらすかについては、いくつかの実例がある＞



その実例をいくつか挙げていますが、その中の一つはケネディとジョンソンを比較している個所です。

＜リンドン・ジョンソンが同じく大統領として、アイゼンハワーとは逆に、自らが聞き手であることを知らなかったために、評判を落とした。
自らが読み手であることを知っていた彼の前任者ジョン・ケネディは、歴史化アーサー・シュレジンガー、一流記者のビル・モイヤースなど、最高の書き手を集めた。彼は、問題の検討に入る前に、必ず書いたものを要求した。ジョンソンは、それらの書き手をそのまま引き継いだ。彼ら書き手は、次から次へと書面を提出した。しかし、ジョンソンがそれらのものを一度も理解しなかったことは明らかだった＞



余談になりますが、大統領には膨大な書面に目を通さなくてはならない義務があります。
ケネディはその昔、速読するために文書の左上から右下にかけて「斜め読み」したといわれています。その速読法によって文書の大意を掴んだのでしょう。

本書のテーマである「明日を支配するもの」とは何か。その解答は後半の第５章に書かれています。

＜知識労働者の生産性こそ、明日を支配するうえでの最大の経営上の挑戦である。とくに先進国にとっては、彼らの生産性が先進国としての地位の鍵となる。彼らの生産性を向上させることなくして、今日の生活、今日のリーダーとしての地位を保ち、今日の生活水準を維持することはもとより、先進国であり続けることはできない＞



知識労働の生産性を向上させるための６つの条件を指摘しています。

＜知識労働の生産性を向上させるための条件は、大きなものだけで６つある。
　（１）仕事の目的を考える。
　（２）働く者自身が生産性向上の責任を負う。自らをマネジメントする。
　　　　自律性をもつ。
　（３）継続してイノベーションを行なう。
　（４）自ら継続して学び、人に教える。
　（５）知識労働の生産性は、量より質の問題であることを理解する。
　（６）知識労働者は、組織にとってのコストではなく、資本財であるこ
　　　　とを理解する。知識労働者自身が組織のために働くことを欲する。＞



ドラッカーの経営学を学ぶには最も適したテキストの一冊といえます。

Ｐ・Ｆ・ドラッカーの本
ポスト資本主義社会

プロフェッショナルの条件




オリジナルは　→　 No.154 ★★★ 2002/10/16 Wed 　明日を支配するもの　Ｐ・Ｆ・ドラッカー　ダイヤモンド社　1999/03/18




ＩＢＭを甦らせた男　ガースナー　ロバート・スレーター　日経ＢＰ社　2000/02/21 




第152回は、ＩＢＭを甦らせたマッキンゼー出身の名経営者、ルー・ガースナーの評伝です。

No.153 ★★★ 2002/10/12 Sat 　ＩＢＭを甦らせた男　ガースナー　ロバート・スレーター　日経ＢＰ社　2000/02/21

とにかく顧客第一だ

著者ロバート・スレーターが、ビッグブルー（ＩＢＭ）を立て直したガースナーの言動を丹念に追いながら、ガースナーの人となりを描ききった本です。

ルー・ガースナーの職歴を簡単にご紹介します。ハーバードビジネススクールを卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニーに入社しました。４年でパートナーになった後、アメリカン・エキスプレスのナンバー２になり、ＩＢＭのＣＥＯに就任する直前にはＲＪＲナビスコ（食品会社）のＣＥＯでした。アメリカン・エキスプレスでもＲＪＲナビスコでも会社を立て直したことから「企業再建請負人」という異名を頂戴しました。

１９９３年４月、ＩＢＭのＣＥＯに就任しました。当初は、こうした経歴がコンピューターに無知な人物に巨人ＩＢＭの経営はできないという風評を生み出しました。
しかし、結果は杞憂に過ぎなかったのです。卓越した経営能力を持ってすれば、業種は関係ないことをガースナーは証明しました。

ＩＢＭはメインフレームの販売で圧倒的に強かったため、ＰＣへの転換が遅れたことがその後のＩＢＭを衰退させたということはよく言われました。
しかし、ＰＣの販売でも実は世界一の企業だったのです。ガースナーはメインフレームを捨ててＰＣに特化する戦略は取りませんでした。ＰＣがインターネットによってネットワーク化されると、メインフレームがサーバーとして不可欠になると読んでいたからです。もう一つは、今では当たり前になりましたが、ソリューションビジネスが大きな柱になると考えていたのです。つまり、ハードウェアを販売するだけではなく、問題解決というサービスをコアビジネスにしていこうと考えたのです。

ガースナーが考える中心課題は次の５つに集約されると思います。

（１）今現在のビジネスは何か
（２）その顧客は誰か
（３）市場はどこにあるのか
（４）自分たちの強みと弱みは何か
（５）主な競争相手はどこか

これらの５つの質問に的確な解答を出し、正しいタイミングで正しく実行できる企業であれば、業種に関係なく成果を出すことができるのではないでしょうか。

エイカー前ＣＥＯとの大きな違いは、次の言葉が物語っています。

＜第一は顧客、二番目にＩＢＭ全体、個々の事業ユニットは三番目という姿勢を当然のこととして貫くことです（ガースナー）＞



ガースナーの考え方を端的に表している言葉があります。

＜私の考えでは、根本的な課題は実行です。戦略、それは実行することです（ガースナー）＞



この言葉をフォローするように著者が述べているのは、ガースナーができないことは約束しないというものでした。

＜適切に実行するということの中に、できないことを約束するという項目はなかった。これはガースナーが持っている経営哲学のもうひとつの重要な側面で（他は徹底的にスピードにこだわる）、ガースナーはこれをＩＢＭに入る以前に、すでに身につけていた。やみくもに約束することは逆効果だ、ガースナーはそう信じていたのだ＞



ガースナーには“武器”がありました。

＜ガースナーにはそれまでのＩＢＭの経営者たちにはなかった大きな武器がひとつあった。自由に解雇を言いわたせることだ＞



私が簡単のようでなかなかできそうにないと思うことは、トップが直接顧客に会うことです。トップは顧客（現場）から最も遠い存在と思うからです。
ガースナーはそれをいとも簡単にやってのけたのです。率先垂範したのです。

＜ルー・ガースナーは顧客と会うために自分に許される限りの時間を使うと宣言、それを実行した。ＩＢＭ社内で最高のセールス担当者に負けず劣らず、しばしば何十万ドルというハードウェアとソフトウェアの注文を持って帰ってくることもある＞



＜「役員から顧客の話を間接的に聞くつもりはない。顧客の口から直接聞くことにしている」（ガースナー）＞



最後に、ガースナーがコアビジネスと位置づけた「ソリューション」についての記述がありますので、その部分を掲載します。

＜テクノロジーそのままではソリューションにはなりません。ソリューションとは、ハードウェア、ソフトウェアそしてサービスの組み合わせです。これらを統合することによって我々は顧客の要求に応えることができるはずです＞




ロバート・スレーターの本
ＧＥ会長ウェルチ語録

ＩＢＭのサイト
米国ＩＢＭ
日本ＩＢＭ



オリジナルは　→　 No.153 ★★★ 2002/10/12 Sat 　ＩＢＭを甦らせた男　ガースナー　ロバート・スレーター　日経ＢＰ社　2000/02/21




勝つ経済　宮内義彦＋田原総一朗　ＰＨＰ研究所　2002/08/14 




第151回は、オリックス会長、宮内義彦氏と評論家、田原総一郎氏との対談集です。お二人の意見に耳を傾けてください。


No.152 ★★★ 2002/10/04 Fri 　勝つ経済　宮内義彦＋田原総一朗　ＰＨＰ研究所　2002/08/14

問題は「経営力」

「経営力」のある企業が「勝ち組」になっているということが、まえがきに書かれています。では、その「経営力」とはどのようなものを指すのでしょうか？田原総一朗氏は次のように書いています。
＜一言でいうならば、従業員に持てる力以上の力を発揮させるということである＞

この本は、タイトルが示すように「勝つ経済」に必要な要件は何か、そして日本、日本企業あるいは日本国民はどこへ進んでいくべきなのか、そうした問題への大胆な提言をしています。



そうした提言の主なものをいくつかご紹介します。中には、当事者にとっては、かなり痛みを伴ったものになると思われます。しかし、そうしなければ改革はできないと二人の著者は異口同音に述べています。

＜総合化の悪いところは、自分の得意な分野だけにいればいいのに、あまり知らない分野へも進出し、無限に事業範囲を増やしていくところだと思います。そうなると、得意な分野では儲かっていても、知らない分野では儲からない。そして全体として見ると利益が薄いということになってしまうわけです。総合化しないと儲からないというのはまったくの逆で、それをやっていては収益性は上がりません。そもそも、企業活動をするための経営資源が有限であるとするならば、「総合」などということはあり得ないはずなのです（宮内）＞



＜いまの時代というのは、たぶん日本人が日本の歴史が始まって以来一番いい生活をしています。生活が非常に悪くなれば、どうしようかという方策はいくらでも見えてくるはずなのですが、いまの生活が一番いいのだから、これを守りたいと思ってしまう。守りたいと思うところから展望など見えるはずはありません（田原）＞



＜「勝つため」というのは誰のために勝つのかというと、まず、そのチームに出資しているオーナー、すなわち株主です。株主は勝つためのチームをそのチームに望んでいるのですから、株主に喜んでもらうような企業経営をしないといけません。自分たちが仲良くやるための麗しい経営ではなく、株主を向いた経営が必要です（宮内）＞



＜グローバリズムと日本的経営というのは非常に違っている。その一番の違いは何かというと、私は、日本的経営というのは性善説であり、グローバリズムは性悪説ではないのかと思うのです。（中略）日本の経営というのは、どこか性善説で、もっといえばムラの経営です。ムラの人々によく思われたいという意識がある。だから、人格円満で調整がうまい人がトップになる。ここが決定的な違いではないかと思うのです（田原）＞



＜いまのデフレは、何もしない人、経済活動に積極的でない人が得をしています。お金をそのまま持っている人ほど得をするというのは、やはりどこかおかしいのではないでしょうか（宮内）＞



＜おそらく本当に危機感を持っているのは、ごく一部の経営者だけではないでしょうか。中小企業の経営者も、いまが非常に厳しいということはわかっていても、多くは、政治家が悪い、何かしてくれ、というふうに考えている。サラリーマンも自分の会社がつぶれるなどとは、夢にも思っていない。政治家にしてもおおかたは危機感を持っていません。官僚もマスコミも同じです。（中略）危機感がないから、皆、いまの水準を何とか守りたいとしか考えない。守りたいという発想からは、変えようという意識は絶対に出てきません。ここに、いまの日本が変わることができない最大の原因があると思っています（田原）＞



不良債権問題にしましても、いっこうに前進しません。最近になって、日銀が市中銀行から特定株式（トヨタやホンダと言われています）を買い入れることが公表されました。これは、株式持合いが一向に解消されていないことによる不良債権の増大を市中銀行から見かけ上減らす手段です。これは明らかに銀行の救済策です。日本の株式市場は低迷を続けていますが、日経平均等を上げるＰＫＯ(=Price Keeping Operation、株価維持策）ではありません。一部の株式だけが上昇しても景気が良くなるわけではないからです。

「不良債権」は英語でどのように表現するのか海外の新聞・雑誌で調べてみますと、bad loan(s) ―つまり「不良貸付」という言葉が使われています。
bad loan(s)については、こちらをご覧ください。
つまり、日本では貸した金は返してもらう“権利”があり、返済しない方が悪いということになります。一方、欧米特にアメリカでは貸金が回収できないのは、よく調査せずに貸した方が悪いという見方がされています。
私は、その点に日本語と英語での表現の違いを見出したのですがいかがでしょうか？

この本は、経営者（オリックス会長兼ＣＥＯ宮内義彦氏）と評論家（田原総一朗氏）という異色な二人の対談を基に編集されたものですが、立場による見解の相違と、逆に個人的な見解の共通点を鮮明に浮き彫りにしています。
どちらの見解が正しく、どちらが間違っているということではなく、このようなものの見方ができるということを学んでいただきたいと思います。




オリジナルは　→　 No.152 ★★★ 2002/10/04 Fri 　勝つ経済　宮内義彦＋田原総一朗　ＰＨＰ研究所　2002/08/14




図で考える人は仕事ができる　久恒啓一 　日本経済新聞社　2002/05/20 




第150回は、「図解」の活用法を広めた著者による、優れた本のご紹介でした。


No.151 ★★★ 2002/09/25 Wed 　図で考える人は仕事ができる　久恒啓一 　日本経済新聞社　2002/05/20

図解思考とは

この本は、「思考力」や「解決力」をアップさせるためのツールである、「図解」をいかに活用するか、詳細に解説している本です。著者が長年実践し身につけたツールであるだけに、説得力があります。

「図解」は、相互理解のためのコミュニケーションを行なうためにも、きわめて有効なツールであると思います。

「図解」についての著者の考えは、次の通りです。

＜図解は、物ごとを理解し、考え、さらに伝達するという、人間の思考やコミュニケーションを力強く手助けしてくれるのです＞



＜図解とは情報のデザインです＞



＜図解する対象は複雑なものであるのが一般的ですが、それを単純化するのが、図解の役割です＞



＜図解の面白いところは、一見、大まかでラフでありながら、本質をきちんと押さえていることです＞



＜図解は物ごととの関係性を大胆に表現できる半面、微妙なニュアンスやディテールを表すことに不向きなところがあります。一方、文章はそうした細かな点を扱うのが得意です＞



「図解」の効果について、著者は次のように見解を述べています。

＜本質を取り出して大胆に創造する姿勢で物ごとに取り組めるようになります。いわゆる「論理」だけではなく、「イメージ」や「感性」も自由に解き放ってやることができるので、私たちの思考力は格段に高まるのです＞



＜人間の能力の不思議なところは、正確な文字列や無秩序なものは容易に覚えられないのに、論理的な関連性のあるものや図的なパターンだと簡単に覚えられて、なかなか忘れないことです。（中略）私たちの記憶力には限界があるわけですが、図解によるパターン認識は、こうした限界を克服する強力なツールだということができるでしょう＞



＜図解をしながらいつも「キーワードは何だろう？」と考えることが、物ごとの本質を見抜く力を養うのです＞



私は、「ポスト・イット　ノート＃６５７」（住友３Ｍ）をいつも手許に置き（自宅やオフィス、通勤時でも）、思いついたことをすぐに書き留められるようにしています。アイデアや大切なことは短い文章や図表で書いておきます。備忘録としても、大いに役立っています。

こうした習慣があったため、「図解」や「図解思考」についてスムーズに理解することができました。

「ビジネス書」を中心に読む私にとって、特に役に立ちそうな文章は次の個所です。

＜図解をしながら本や資料を読んでいくと、図解の技術が磨かれると同時に、知識も体系的に身につけられるという、一石二鳥の効果があるのです。通常の読書では読み流してしまうことが多いので、単なる耳学問の蓄積にとどまり、なかなか体系化までは進みません。ところが図を描くということは意識的な作業であり、知識の再構築ですから、それまでの自分のなかの知識と新しく読んだ知識が接続されます。また、描くことによってその問題への関心も強まります＞



では、図解する上で最低限必要なものは何でしょう。著者は次のように述べています。

＜図解に使う基本的な道具は、単純で驚かれるかもしれませんが、「マル」と「矢印」なのです＞



＜言葉で正確に表しにくい関係であっても、マルを上手に使えば的確に表現できます。これをうまく使いこなすことができれば、もう立派な図解の作り手と言えます。一方、矢印は、物ごとの関係や流れを表すのに用います＞



＜矢印で関係があることを示し、その関係の中身については、必要ならば短い言葉を添えるくらいのラフさでいいと思います＞



この他に必要なことは次のようなことです。列挙します。

＜図解には必ずタイトルをつけましょう＞



＜タイトルに必要なのが、コメントです＞



＜図を構成する大きな要素は最大でも１０個としましょう＞



＜ビジュアル力が強いとロジックが負けてしまうので、図解にイラストを入れるとしても、アクセントとして添えるくらいの感覚でちょうどよいのです＞



＜図解を前にすると、目が中心に向くのが普通でしょう。この習性を利用して、その中心の位置に最も大切なポイントを配置します＞



＜図解のなかに数字を入れることは、図解に生命（いのち）を吹き込む役割を果たす場合があります＞



著者が普段実践していることを披露しています。

＜私はテーマに関する情報をインターネットや新聞・雑誌から集め、キーワードを抜き出し、自分なりに組み立てて、一枚の図解に落とし込む作業を行っています。メディアに載っている断片的な情報や数字、例などをいろいろな部分として集めておき、番組の問題意識にそってそれらを使い一つの体系を作り出していくのです＞



「図解」の発想は、ホームページを頻繁に更新している私にとって、ホームページを更新していく上で、たいへん参考になりました。この「図解」をホームページに反映させていきたいと考えています。できることは限られているかもしれませんが。

久恒啓一図解ＷＥＢ



オリジナルは　→　 No.151 ★★★ 2002/09/25 Wed 　図で考える人は仕事ができる　久恒啓一 　日本経済新聞社　2002/05/20




チャイナ・インパクト　　大前研一　講談社 2002/03/29 




第149回は、前回に引き続き、中国３部作の１作をご紹介しました。

No.150 ★★★ 2002/09/20 Fri 　チャイナ・インパクト　　大前研一　講談社 2002/03/29

中国はどこへ向かうのか、そしてその時日本は？

１５０回目の書評は、前回に引き続き、「現代中国」に鋭く切り込んだ大前研一の『チャイナ・インパクト』を取り上げます。

実は、『チャイナ・インパクト』の方が、前回掲載の『中国シフト』よりも発刊が４ヶ月早いのです。その点をお含みおきください。

前回の書評でも書きましたが、私は中国関係について全く疎いため、ただただ驚きの連続でした。１２億人を越える人口を抱える中国の強みと弱みを考えて見ますと、強みは世界の人口の４分の一近くを占めるマンパワーです。もう一つは華僑による世界的な強力なネットワークです。その一方で人口が多いということは食糧問題を引き起こす要因ともなります。これが弱みになります。そのため、「一人っ子政策」を実施しているわけです。これ以上人口を増やすわけにはいかないという中国政府の「強い意思」が働いているのでしょう。
最近、新聞・雑誌などで中国は「世界の工場」という表現をよく目にします。安い工賃を背景に、ユニクロのように衣料を中国で生産し、輸入するという例が多くあるためこのような表現をされるわけですが、はたして中国は諸外国からの要請で製品をつくるだけの国なのでしょうか、という疑問がこの本が書かれる原点になっているように思われます。

以前、地域国家論を取り上げたことがありますが、リージョン・ステート（地域国家）という概念を詳しく説明していました。ネーション・ステート（国民国家）との対比で、リージョン・ステート（地域国家）の重要性を強調した本でした。
この「中国」に関する本では、新たに「メガリージョン」という言葉を紹介しています。

＜これらの地域（「東北三省」「北京・天津回廊」「山東半島」「長江デルタ」「福建省」「珠江デルタ」：藤巻）は、それぞれが独自性を持って発展しており、独立性が高い。面積や人口、経済力からみても、中国の一部というよりは、一つの国家として認識したほうがより正確に把握できる。私はこれらを「メガリージョン」と呼んでいる。地域＝リージョンの枠を超えたメガ地域という意味である＞



著者は中国を単一国家としては見ていません。これが重要なポイントです。

＜中国を単一の国家として眺めていたのでは、いつまでたっても中国の本質が見えてこない。別の言い方をすれば、日本企業がしばしば使いたがる「中国戦略」という言葉は、現実的にはありえないコンセプトだ＞



６つの「メガリージョン」の特徴を見てみることにしましょう。
まず、「珠江デルタ」から。

＜珠江デルタは、いまや世界最大のパソコン産業の集積地で、ＩＢＭやデルコンピュータ、コンパックなど世界の主要メーカーがほぼ出揃っている＞



次に、「長江デルタ」についての解説を見てみましょう。

＜長江デルタは携帯電話、半導体などの産業が強い。珠江デルタのような組み立て加工型ではなく、ある程度の技術力を必要とする先端ＩＴ産業が集積しているのが特徴だ。エリクソン、シーメンス、日立製作所、ソニーなどのメーカーがすでに進出している＞



次は、「北京・天津回廊」。

＜首都・北京から天津へと延びる一帯は、６つのメガリージョンの中でもとりわけハイテク分野、ＩＴ分野の産業が集積している地域だ。特に中関村は中国のシリコンバレーと呼ばれ、産学一体となった研究開発機関の一大集積地となっている。（中略）ＩＢＭやマイクロソフト、インテル、モトローラ、松下電器、富士通、日立製作所といった世界の最先端企業が、中関村に研究開発機関を設け、有能な中国人エンジニアをどんどん雇い始めている＞



次は、「山東半島」。

＜青島ビールで日本人にも馴染み深い青島（チンタオ）を抱える山東省は、日本向けの加工食品、冷凍食品の生産拠点として成長してきている＞



次は、「福建省」。

＜経済的には、日本では烏龍茶の産地としても知られているが、食品工業が大きな産業になっている。またアモイにはデルコンピュータが進出するなど、ハイテク産業の製造基地としての顔ももっている。また人件費が安いので、ナイキも大きなスニーカーの工場をいくつか持っている。ただ、他のメガリージョンにくらべると、残念ながら今のところ際立った特徴を出せずにいる＞



最後は、「東北三省」。

＜東北三省とは、中国東北部の遼寧省、黒龍江省、吉林省をあわせた呼び方である。日本では「旧満州」といったほうが通りがいいかもしれない。（中略）東北三省は、日本語だけではなく韓国語を操る人も多い。歴史的に韓国とのつながりも深いし、地理的にも近い。今後、韓国語と日本語の二つが、大連を含めた東北地区の最大の特徴になるだろう＞



もはや、中国は一言で片付けられるほど単一の国家ではないということが如実にわかる、生きた「中国レポート」です。非常にボリュームのある本で、じっくりと読んでいただきたいと思います。

大前研一の本の書評

企業参謀

Re-Boot! ゼロからの出発

eブレークスルー

サラリーマンリカバリー

やりたいことは全部やれ！

大前研一　新・資本論

地域国家論

サラリーマンＩＴ道場

「一人勝ち」の経済学

中国シフト




オリジナルは　→　 No.150 ★★★ 2002/09/20 Fri 　チャイナ・インパクト　　大前研一　講談社 2002/03/29




中国シフト　　大前研　小学館　 2002/07/20 




第148回は、大前研一氏の中国本３部作の１冊をご紹介しました。

No.149 ★★★ 2002/09/12 Thu 　中国シフト　　大前研　小学館　 2002/07/20

中国ビジネスの現状

今回から２回にわたり、大前研一の「中国レポート」とも言うべき『中国シフト』（小学館）と『チャイナ・インパクト』（講談社）を取り上げます。

先ず、『中国シフト』を見てみることにしましょう。
中国事情に疎い私には初めて知ることばかりで、中国に目を向ける機会を提供してくれました。

著者の主張は、中国ビジネスの中心はもはや北京にはなく、上海、大連、深圳、蘇州等の海岸線沿いの地域にあるということです。そして、今後ますますその地域が発展していく可能性が高いということです。


冒頭で、著者は大胆な予想を披露しています。

＜近い将来、おそらく２０１０年までに、中国と日本の間は完全にシームレス（継ぎ目なし）になり、中国は日本の「国内市場」になるだろう＞



その根拠は１９９０年代後半に起きた物流革命にあるとしています。

＜商品を産地から消費者までシームレスに届ける物流システムのネットワークが世界中に広がったのである＞



しかも、＜物流革命とＩＴは無限につながっている＞からだとも主張しています。

＜『Ｆｅｄｅｘ（フェデラル・エクスプレス）』は、インターネットのサイトを見れば、２４時間いつでも自分が注文したパーセル（小包）がいまどこにあるのかわかる。あるいは、香港や中国、オーストラリアなどの産地では通関インフラや港湾インフラが急速にシームレスになり、ほとんどの輸出入手続きがインターネット経由でできるようになった＞



この本の中で先ごろ西友を傘下に入れた『ウォルマート』について述べている個所があります。

＜雑貨やアパレル関係に関しては「日本人はこんなものを好むかな？」と首をかしげる商品が多い＞



＜日本の消費者には『ウォルマート』よりも『ターゲット』のほうが合っていると思う。低価格路線で低所得層を押さえている『ウォルマート』に対して、『ターゲット』は中級イメージを維持しているからだ＞



＜『ウォルマート』も『ターゲット』も全商品の４０％を中国で調達している＞



ここで取り上げられている『ターゲット』は全く聞いたことがありませんでした。『ウォルマート』に次いで２位だった『Ｋマート』が倒産し、＜アメリカのディスカウントストア業界第２位の売上げを誇る＞『ターゲット』が『ウォルマート』の対抗馬になったということです。

中国に対する認識を改め直さなくてはならない事実があります。著者の発言を見てみることにしましょう。

＜すでに実質的な貿易量（輸出入量の合計）では中国が日本を抜き、１位のアメリカ、２位のドイツに次いで３位になっている。中国は日本にとっても、アメリカにとっても、韓国にとっても、もちろん台湾にとっても最大の貿易相手国になっている。海外からの投資にいたっては、中国は日本の１０倍も受け入れている＞



今、大連では日本語を勉強する中国人が増えているそうです。
その理由は、

＜大連では日本語ができると給料が３割ぎらい高くなるため、みんな日系企業への就職をめざし、先を競って日本語を勉強している＞

からです。

著者が大連と遼寧省に対してある提案をしたことが、この話の伏線になっているのではと考えられる事実があります。

＜私（大前研一）が、日本語による間接業務やコールセンターに着目すれば新しいビジネスチャンスがたくさん生まれる、という提案をした。これは彼らから見たら目からウロコというか、全く想定していなかったビジネスだったと思う。しかし、日本語を軸にしてやっていけば、華南地域には真似のできない大連と遼寧省独自の強みが出てくると言うことで、急に彼らの頭の中でアイデアの回路がつながった＞



私たち日本人にとって気になる話が書かれています。以前は日本を目標にして、日本に追いつけ、追い越せ―戦後の日本がアメリカを初めとする西洋先進国に「追いつけ、追い越せ」の合言葉で、個人を殺し、組織力で勝負し、高度成長を成し遂げました―の意識が漲っていたことが嘘のような話です。

＜最近、中国の識者や経営者の間では「日本の失敗を研究しよう」という議論が出てきている。日本はあれほど繁栄していたのに、なぜ、この１０年で急に没落してしまったのか？同じ轍は踏みたくない、明日は我が身と思って日本が失敗した理由を研究することが重要だ、と言うのである。これまで、そういう議論は聞いたことがなかった。ずっとアジアの「雁行モデル」の先頭を飛ぶ雁が音・日本の成功の理由を研究して追いつけ追い越せだった。それがいまや反面教師にしなければならない、となったのだから、日本もおちぶれたものである＞



高度成長期の日本と現代の中国がダブって見えてきますが、現在の日本と中国とでは大きな違いがあります。
人口比では、１億２千５百万人の日本に対し、中国は日本の１０倍の１２億５千万人を擁しています。少子高齢化が急速に進む日本に対し、中国はまだ高齢化は進んでいません。一方、これ以上の人口増加を抑えるために、「一人っ子」政策を推進していますが。
もう一つは上海や大連など大きな成長が見込まれる都市が多くあることです。日本にはこれらの都市に匹敵する都市は新しく出現していません。

今回の現地取材を含めた、大前研一の「中国レポート」は、将来に不安のある日本の行く末と中国の躍進という対比を浮き彫りにしています。

最後に、著者から日本の将来を担う若者たちへのメッセージがあります。このメッセージを正面から受け止めて、行動につなげていってもらえれば、日本は再生できると確信します。

＜活力は若い人々が競争して、より強力な事業を起こそうと走り始めなくては出てこない。世界一のスピードで高齢化の進む日本は、世界一のスピードで秩序回復しなければ膠（にかわ）のように固まってしまうのが目に見えているのだ。だからこそ秩序破壊なしに日本が再生することは不可能なのだ＞





オリジナルは　→　 No.149 ★★★ 2002/09/12 Thu 　中国シフト　　大前研　小学館　 2002/07/20




ローマ人の物語�機．蹇璽泙楼貽�にして成らず　塩野七生　新潮社 1992/07/07 




第147回は、塩野七生さんの壮大な構想で「ローマの歴史」を描いた『ローマ人の物語』を紹介しました。


No.148 ★★★ 2002/09/04 Wed 　ローマ人の物語�機．蹇璽泙楼貽�にして成らず　塩野七生　新潮社 1992/07/07

私たちはローマ帝国の興亡から何を学ぶべきか

書棚には、数百冊の未読の本が「未読本コーナー」に陳列されています。その「未読本コーナー」の中には、長年読みたいと思い、また読まなくてはいけない本がありました。その中の１冊が今回取り上げる塩野七生氏の「ローマ人の物語�機．蹇璽泙楼貽�にして成らず」です。

ローマの興亡は、今日の日本にも大いに参考になるはずです。１９８０年代の日本は飛ぶ鳥を落とす勢いを呈していました。そして「２１世紀は日本の時代」と断言する人たちが国内外に多くいました。しかし、現在はどうでしょう。


今、日本はリセッション（景気後退）に喘いでいます。真因はどこにあるのでしょうか。
インターネットで外国の有識者の意見を見ている限り、不良債権問題を先送りしてきたことを主因と捉えたり、輸出（特にアメリカ向け）に依存しているためであるという論調が多く見受けられます。

デフレはモノの値段が下がることですが、賃金も上昇しませんから個人消費は増加しません。ＧＤＰ（国内総生産）の６〜７割を占める個人消費が増加しなければ、ＧＤＰの成長率は伸長しません。日本が先進７カ国中最も成長率が低いことは世界にも悪影響を及ぼしています。世界第二位の経済大国といわれて久しいですが、中身はお寒いかぎりです。

さて、こうした日本の現状を鑑み、古代ローマ人はどのような行動をとり、真のリーダーたる人物たちはどのように人々を安全な場所へ導いて（リード）いったのかに非常に興味がありました。遠い昔に「世界史」を学びましたが、年を取るにつれほとんど忘れてしまいました。教科書的なローマ史ではなく、いわば「塩野七生の世界」を垣間見ることによって、新しい世界観が得られるのではないかと思います。

歴史を考える場合に、その主人公とはだれなのかという命題に,著者は次のように明快に答えています。

＜後世から見れば歴史的必然と見えることのほとんどは、当時では偶然にすぎなかったのだ。その偶然を必然に変えたのは、多くの場合人間である。ゆえに、歴史の主人公は、あくまでも人間なのである＞



日本人とローマ人との類似点を次のように指摘しています。

＜ローマ人は、本来的に農牧民族である。彼らにとって、財産といえば土地しか意味しなかった。そして、これほども土地を重視する人々にとっては、配分を受けるならどこでもよいということにはならない。土地には、豊かな土地と貧しい土地がある＞



では、ローマ人の特質は何でしょうか？

＜古代から現代にいたるまで、歴史家たちがこぞって認めるローマ人の特質の一つは、敗北を喫してもその害を最小限にとどめる才能と、勝てば勝ったで、その勝利を最大限に活用する才能である＞



＜歴史の主人公である人間に問われるのは、悪しき偶然はなるべく早期に処理することで脱却し、良き偶然は必然にもっていく能力ではないだろうか。多くの面で遅咲きの感のあるローマ人が、他の民族と比べて優れていたとしてもよいのは、この面での才能ではなかったかと思われる＞



＜知力ではギリシャ人に劣り、体力ではケルト（ガリア）やゲルマン人に劣り、技術力ではエトルリア人に劣り、経済力ではカルタゴ人に劣っていたローマ人が、これらの民族に優れていた点は、何よりもまず、彼らのもっていた解放的な性向にあったのではないだろうか。ローマ人の真のアイデンティティを求めるとすれば、それはこの開放性ではなかったか＞



ローマから日本を見るという壮大な試みを続けている著者、塩野七生氏の確かな眼力と圧倒的な筆力は、第二巻以降も続けて読んでみたいという気持ちに拍車をかけるものです。必読書の一冊です。




オリジナルは　→　 No.148 ★★★ 2002/09/04 Wed 　ローマ人の物語�機．蹇璽泙楼貽�にして成らず　塩野七生　新潮社 1992/07/07




おやんなさいよ　でも　つまんないよ　　松井道夫　日本短波放送 2001/12/20  




第146回は、ネット証券で特異な地位を築いた松井証券社長の自著を紹介しました。

No.147 ★★★ 2002/08/28 Wed 　おやんなさいよ　でも　つまんないよ　　松井道夫　日本短波放送 2001/12/20

地場証券会社を東証一部上場の証券会社に成長させた人物の自著

奇妙なタイトルの本と思われたことでしょう。私も最初はそう思いました。しかし、著者が松井証券社長の松井道夫氏と知るとこれはおもしろそうだと思い直し、読んでみました。

著者は岳父が証券会社を経営していた関係で、その証券会社を継ぐことに決めたそうです。その時に、岳父が言ったことばが「おやんなさいよ　でも、つまんないよ」だったそうです。著者は「じゃあ、おもしろく、してやろうか」と思ったそうです。



松井証券社長松井道夫氏とはいかなる人物なのでしょうか？

＜私のことを「革命児」とか「異端児」とか、挙句の果てに「エイリアン」とまで呼ぶ人たちがいる＞


なぜ、このような呼び方をされるのでしょうか？それは、松井氏が他業界（海運業、日本郵船）から証券業界へ転じ、ある意味で素人であるがゆえに何のしがらみもなく、他の証券業界の人たちから見ると常軌を逸した行動をする様を揶揄するためです。

しかし、それだけのことを成し遂げたことも事実です。例えば、著者が社長に就任する前までは、他の証券会社同様に店舗を持ち、証券セールスマンがいました。社長に就任後、店舗を廃止し、セールマンを解雇し、代わりにコールセンターを立ち上げ、今ではインターネット証券会社として「ネットストック」という名称のネットトレードに特化しています。著者は、小さな証券会社が大証券会社と同じことをしていては生き残れないと明確に認識していたからです。

相場の格言を例にとってそのあたりの事情を説明しています。

＜「人の行く　裏に道あり　花の山」という相場格言がある。大多数と同じことをしても駄目で、むしろ逆の行動をすることが実は相場に勝つ道なのだ、といった意味なのだが、ビジネスもある意味では同じだと思う。人と同じことをやっても勝ち目は小さい。自分の頭で考えて、誰から何を言われようと、自分が信じた道なら、そしてそれが裏の道なら尚更、勝ち目は大きい＞



本人が「革命児」や「異端児」と呼ばれてどのような思いを抱いているかは別にして、かなり大胆な発言がこの本の端々からほとばしり出てきます。それは著者の「哲学」を表現したものでしょう。

＜会社の実力は少なくとも社員数や規模ではない。そこで働いている人間の質に尽きる。一人の非常に頭のいい、経験も知識も、そして何よりも感性が豊富な人と、そうでない百人とどちらを選ぶかといえば、迷わず前者の一人を私は取る＞



＜三十代で頭が使えないのは四十になっても五十になっても駄目だ。だから、大体三十代で勝負がつく＞



＜自分のことを鈍い人間の典型だと思っている私は、だから、回転の速い人は好きだ。逆に鈍い人は好かない。勝手なものであるが致し方ない。ただ、その人がいかに自由であるかどうかの方が遥かに重要だ。要するに、いかにしがらみがないかということだ＞



＜どんな大企業であろうと、時代に合わない経営者は大きなコストとなり、これを二代も続けていれば会社は終わってしまう＞


表現の激しさとは裏腹に本質を突いたものであることに気づくはずです。

次の言葉が印象に残りました。

＜自分が問題意識を持ち、常に考えていれば、どんな人の話を聞いても必ず何か役に立つものである＞



残暑が続く毎日で「疲れた」脳に刺激を与えたいと思った方にはうってつけの本です。

松井証券




オリジナルは　→　 No.147 ★★★ 2002/08/28 Wed 　おやんなさいよ　でも　つまんないよ　　松井道夫　日本短波放送 2001/12/20