ウォルマートの真実　　西山和宏　ダイヤモンド社　2002/05/10 




第145回は、世界一の小売業といわれる「ウォルマート」を真正面から取り上げた本をご紹介しました。


No.146 ★★☆ 2002/08/19 Mon 　ウォルマートの真実　　西山和宏　ダイヤモンド社　2002/05/10

最強のＩＴ　最大の顧客満足

今回は、先ごろ西友の株式を6.1%取得し、最終的には66.7%まで取得する権利を得た世界最大の小売業「ウォルマート」の真実に迫った本を取り上げます。

以前に掲載した、ウォルマートの創業者サム・ウォルトン（以下サム）の自著「ロープライスエブリデイ」もあわせてご覧下さると幸いです。

一番関心があったのは、日本で４番目のスーパーストア「西友」を傘下に収めどうするつもりなのか、ということでした。残念ながら、この件についての記述は見当たりませんでした。まだ日が浅く、著者に確たるものが見えてこなかったからでしょう。


ウォルマートについては、大前研一の「中国シフト」（小学館）に詳細な記述がありますので、改めて取り上げてみたいと思います。

さて、ウォルマートについて簡単に触れておきましょう。

＜ウォルマートは、１０ヵ国で約４４００店舗を運営、売上げ２１７８億ドル（２００２年１月期）の世界最大のリテーラーである＞



日本円にして２８兆円（当時の換算レート）という想像を絶する売上高を上げています。しかも、売上高の増加を率に換算して

＜多いときには前年比１０％、少ないときでも４％伸ばしてきた＞

そうですから、驚異としか言いようがありません。

しかし、次の記述を読むとサムは「危機感」を常に抱いていたと推測されます。

＜米国内にさほど強力なライバルがいなくなったサム・ウォルトンは、１９９２年４月この世を去るまで、日本小売業の米国参入を心配していたという＞



この本の中で注目した部分は、サムは早くから「情報の共有化」の重要性に気づいていたことです。

＜責任を共有するためには情報の共有が不可欠であり、これによって、従業員と真のパートナーシップが築かれるとウォルトンは信じた。このような信念の下に、ウォルマートはコンピュータを導入する以前からデータを活用し、みんなで情報を共有した＞



そして、その情報システムを具現するものとして、「リテール・リンク」があります。これは、１９９１年、つまりサムが亡くなる１年前から構築が始まったデータウェアハウスです。
著者によれば、「リテール・リンク」とは次のようなシステムを言います。

＜ウォルマートのサプライヤー約７０００社は、「リテール・リンク」にアクセスすれば、自社商品について、過去１０４週間の売上げ、在庫、出荷状況を知ることができる。というよりも、サプライヤーは「リテイル・リンク」へのアクセスを義務づけられている＞



この「リテール・リンク」はどのような効果を生み出したのでしょうか？

＜「リテール・リンク」によって、バイヤーとサプライヤーは同じデータを分析しながら、売上げと利益を向上させるためには、どうすればよいかのアイデアを交換できるようになった。サム・ウォルトンは、データが競争相手に漏れるリスクよりも、データを活用しないことによって失うリスクを恐れた。ウォルマートはデータを提供するだけでなく、積極的に活用することをサプライヤーに要求している＞



世界第２位の小売業、フランスのカルフール（売上高６３５億ドル＜２００１年１２月期＞）が一足先に２０００年１２月に日本に上陸しました。一号店は千葉県の幕張に開店し、その後２店舗を開店しました。
一号店の開店当初は、「フランス」の雰囲気を期待した消費者が殺到したようですが、その後消費者が期待するほどの品揃えがなかったため、戦略の大幅な修正を余儀なくされたそうです。
しかし、今では在日フランス商工会議所のメンバーは、小売業だけではなくほかの業種でも日本での展開に自信を深めているという報道がなされました。

今後、さらに

＜ドイツのメトロや英国のテスコが日本参入を表明している＞

そうですから、一層ウォルマートの今後の動向から目が離せない状況になっています。





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ＯＮとＯＦＦ　　出井伸之　新潮社　2002/04/25 





第144回は、元ソニー社長、会長兼グループCEO（最高経営責任者）、出井伸之氏の『ＯＮとＯＦＦ』をご紹介しました。常にONでは、くたびれてしまいます。OFFがあって、ONが充実してきます。その逆も真なり！？

ちなみに出井氏の近著に『日本進化論　２０２０年に向けて』（幻冬舎）があります。わずか142ページの新書ですが、中身の濃い本です。こちらもご覧になってください。



No.145 ★★★ 2002/08/11 Sun 　ＯＮとＯＦＦ　　出井伸之　新潮社　2002/04/25

「ＯＦＦ」の世界

今回取り上げる本は、以前に掲載した「出井伸之のホームページ」の続編とも言うべき本です。

いわゆる「ビジネス書」とは違い、「エッセイ集」ですが、ビジネス上でもプライベートな時間の使い方という点でも役に立つヒントが数多く含まれています。

私が注目した言葉は、「危機」、「危機感」、「危機意識」あるいは「クライシスマネジメント」でした。

本書は１９９８年２月１２日から２００２年２月１３日までの８４回のエッセイをまとめたものです。それぞれ違う時期に書かれたものであるにも拘わらず、６カ所（個数は１１）で述べられています。

１．

＜私は本心から危機感を感じています。「変革」ということを私が言いつづけているのは、決してトップの「変革のための変革願望」ではないのです（１９９９・４・１６）＞



２．

＜どの会社もソニーより時代の変革に対する認識が高く、危機感も強い。変革への取り組みが真剣で、スピードがあるということ。トップだけでなく、会社組織として共通の危機意識をもって対応しているように感じ、ソニーとの差が気になってしかたがありませんでした。ソニーは高株価や好意的なマスコミ報道もあり、社員の危機意識が薄いように思えてなりません（２０００・３・１５）＞



３．

＜ＣＥＯとして如何に企業を変革させるか、つまり経営プロセスそのもののＩＴ化については、スピードの時代だ、過去の延長線上に未来はないのだ、という危機感を如何に社員に浸透させるか、同じ悩みを持っているようでした（２０００・６・２０）＞



４．

＜日本の危機、ソニーの危機
前回の総選挙の結果を受けて、自民党内の危機感は相当なものがありますし、こうした危機感を共有できている時というのは、物事は本当に速く動きます（２０００・９・２６）＞



５．

＜いうなればソニーは「平和産業」であり、それは、まったく逆の流れに巻き込まれつつある。この非常事態にどう対応するかということは、リスクマネジメントの域を越えて「クライシスマネジメント」を考えなければいけないということであり、教科書にない事例であるだけに、本当に悩みます（２００１・１０・１２）＞



６．

＜私が仕事でもよく説明に使っている「改革のための８つのステップ」というものがあります。
これは、
��危機意識の確立
��強力なガイドチームの形成
��ビジョンの創造
�ぅ咼献腑鵑療礎�
�ゥ咼献腑鵑妨�かって行動するように全社員を奨励
�γ惨�的成果の計画と実行
�Ч垢覆覯�革の推進
�┸靴靴ぅ▲廛蹇璽舛寮�度化
という一巡で改革を達成しようというもので、ハーバード・ビジネススクールのコッター教授が９５年頃書かれた論文から見つけました（２０００・５・２）＞



これだけ同義語が使用されていることを考えますと、著者が相当な「危機感」を抱いていることが伝わってきます。トップが常に危機感を持って経営にあたっていることは不可欠であることは言をまちませんが、重要なことは末端の社員にまでその意識が浸透しているかです。
その点で、著者出井会長は大企業となったソニーに一抹の不安を抱いているように感じられました。

「あとがきにかえて」で「ＯＦＦ」の世界を持つべきであると言う、出井会長のメッセージをご紹介して、今回の書評を終了させて頂きます。

＜これからの時代、会社の仕事とは関係なく外の世界とコミュニケートする「裏番組」や趣味が最も必要だと思えてなりません。いわば、「ＯＦＦ」の世界です。興味さえあれば、インターネットなどを利用して個人が得られる情報の量は飛躍的に増えていて、専門家と素人の差は限りなく縮まっています。つまり、「ＯＦＦ」の世界を持つか持たないかということで、知識の差がどんどん広がってしまうのです。これからの「Knowledge Society＝知識社会」では、仕事のみならず生活すべての局面で、知識の根源になる「興味」のあるなしが決定的な意味を持ってくる。未知のものに率直に感動する気持ち、「センス・オブ・ワンダー」を持っているかということにもつがってくると思います＞







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国内余剰資金獲得法？


ＭＢＡ全集２　マーケティング　　ウォートン・スク−ル／ロンドン・ビジネススクール／ＩＭＤ　ダイヤモンド社　1998/06/25 




第143回は、前々回ご紹介した『ＭＢＡ全集』から「マーケティング」をご紹介します。


No.144 ★★☆ 2002/08/04 Sun 　ＭＢＡ全集２　マーケティング　　ウォートン・スク−ル／ロンドン・ビジネススクール／ＩＭＤ　ダイヤモンド社　1998/06/25

視点を変えるマーケティング

８月最初の書評は、「ＭＢＡ全集２　マーケティング」を取り上げます。

前々回に取り上げた「ゼネラル・マネジャーの役割」同様に、ペンシルベニア大学ウォートン・スクール教授たちの寄稿論文をフィナンシャル・タイムズが責任編集した本です。

マーケティングにおいて、「ブランド」は重要な要素です。では、消費者に認知され、支持される「ブランド」において考えるべきことはどのようなことでしょうか？

＜ブランド化とは、消費者に認知される価値を生み出し、それを維持することである。第二に、ブランド化とは、商品はいつかは日用必需品（消費者が競合商品間の差異を認めない商品）化してしまうという市場の「自然の摂理」に対抗するために実施される。第三に、消費者にとっての価値は必ずしもはたから見えるものとは限らない＞



「ブランド」を的確に定義するものとして、次の文章が参考になると思います。

＜差別化された消費者価値を約束し提供するブランドは、消費者に記憶されやすく、自社製品の信奉者としての消費者を多数抱えることで競合他社から身を守り、また流通チャネルに対して生産者としての交渉力を高めてくれる。これらはすべて、企業により多くの利益を与えるものである＞



より短く定義すれば、次のようになります。

＜「ブランド」とは、たとえば洗剤のタイドのように、「プロダクトとその付加価値」のことである。ブランドは、消費者にとっては機能面、経済面、そして心理面で利益を享受できるものである。単純に言えば、品質、価格、イメージということになる＞



「ブランド」と並んで、マーケティングで重要な要素は「顧客」です。どんなに優れ、また手頃な価格の商品であっても、購入してもらえなければ企業は利益を上げることはできません。では、既存顧客の維持と新規顧客開拓ではどちらが容易であり、コストがかからないのでしょうか？
そして、どちらにより重点を置くべきかはマーケティング担当者だけではなく、経営者層にも関心が高い問題です。
本書では、次のような一つの解答を提供しています。

＜�仝什澆慮楜劼海修�、将来の売上げをきわめて安定的に予想できる源である。�△修譴泙任亮莪�履歴をもとにした将来の期待売上額（すなわち、企業にとっての「資産価値」）によって、個々の顧客を効果的に細分化することができる。�８楜劼禄�却されなければならない。�じ楜劼惑笋蠻磴い任�るものである＞



もっと説得力を持つ表現は次の文章に見出されます。

＜自社から離れるおそれのある顧客は、多くの場合、合理的なコストの範囲内で説得可能であることが知られている。また、新規の顧客から新たに売上げを得ることは、既存の顧客から追加的な売上げを得ることに比べて７倍も高くつくことも明らかになっている。もちろん、この比率は企業によって異なる。しかし、重視すべきことは、顧客を維持するための努力は報われるということである＞



マーケティングを異なった視点から捉えると、どのようなことが見えてくるかに関心がある方にお薦めの本です。




オリジナルは　→　 No.144 ★★☆ 2002/08/04 Sun 　ＭＢＡ全集２　マーケティング　　ウォートン・スク−ル／ロンドン・ビジネススクール／ＩＭＤ　ダイヤモンド社　1998/06/25




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国内余剰資金獲得法？

「一人勝ち」の経済学　大前研一　光文社　1999/08/30 選択をやめた日本人 




第142回は、大前研一氏の『「一人勝ち」の経済学』 をご紹介しました。倫理的に認められるか、認められないかは別として、世界の潮流は、あらゆる分野で「一人勝ち」の様相を呈してきているのは間違いないようです。


No.143 ★★★ 2002/07/24 Wed 　「一人勝ち」の経済学　大前研一　光文社　1999/08/30 選択をやめた日本人


今回は予定を変更して、大前研一の「『一人勝ち』の経済学」を取り上げます。

エンロンの不正会計に端を発した、アメリカ企業の相次ぐ破綻によってアメリカ経済が大きく揺らいでいます。直近のワールドコム(WorldCom アメリカ第二の長距離電話会社）の倒産は負債総額がアメリカ史上最大であったため、激震が世界中に広がっています。

ニューヨークダウは８０００ドルを割り込み、日経平均株価はついに投資家の心理的境界であった１００００円を下回りました。日米ともに株式市場は底が見えない状況に陥っています。


こうした現状を正しく認識するためには、私のグル（精神的な指導者）である、大前研一氏に聞いてみるのが一番です。もちろん、直接インタビューすることはできませんので、著書に当たるのが次善の策です。

世界の株式市場に対する考えを次のように述べています。

＜ニューヨーク市場がポシャったときは、アメリカ全体がパニックになる。これは従来とはまるで違う構図だ。そのことをわれわれは理解しておく必要がある。ニューヨークの株価が落ちはじめたとき、アメリカでは国全体がヒステリックになるだろう。これは、いままで誰も経験したことがない世界だ。いままでの世界は、少数が富を独り占めしていた。大衆は貧しく、大企業や社会のトップ階層だけが富を得ていた。だから、共和党の支持層はどちらかと言うと金持ちで、民主党は労働組合だったのである。ところが、いまや、そういう区分は関係ない＞



＜恐慌にまでは至らないとしても、ニューヨークで暴落が起きたときには、他でも暴落が起きるのは必至である。なぜなら、すでに指摘したとおり瞬時にサヤ取りのための資金の大移動が起こるからだ＞



＜暴落したニューヨークの損を、どこか他の市場で取り戻そうとするかぎり、そちらの市場でも大量の売りが発生することになるのである＞



この本が今から３年前に出版されたことを考慮しますと、いつものことながら驚くべきことです。関連したことを一つ付け加えますと、株式が暴落したときに債券に投資することを「質への逃避」（Flight to quality)と言います。金利が高い商品に現金を「逃避」させるわけです。

今、日本人に必要なものは何か？大前氏は次のように指摘しています。

＜いま、日本人に必要なのは、自分自身の頭で考えること、自分一人で考えることである。インターネットに代表されるネットワーク時代というものは、他人の真似をしていては駄目だ。自分が受信者であると同時に、発信者でもなければならない。「個人」が非常に重要になってくるのである。個人が情報を受けて、それを消化し、今度は自分が発信していく。これからは、そういう情報化社会に突入していくのである＞



＜私は「質問する能力」と呼んでいるのだが、現実という泥沼や慌ただしい日常から冷静に距離を置き、自分の頭で考えて、「これでいいのかな？」「なぜだろう？」と問いを発することが、いま重要なのだ。問いを発する力を持つこと・・・・・それこそがいま必要なのである＞



＜何が本物かを見抜くことこそ、いま最も大切だということである。どれが本当の勝者であるか見抜く目を持つ―それこそが、何より重要なことである＞



じっくりと読んでいただきたい本の一冊です。



オリジナルは　→　 No.143 ★★★ 2002/07/24 Wed 　「一人勝ち」の経済学　大前研一　光文社　1999/08/30 選択をやめた日本人




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ＭＢＡ全集１　ゼネラル・マネジャーの役割 ウォートン・スク−ル／ロンドン・ビジネススクール／ＩＭＤ　ダイヤモンド社　1998/06/25 




第141回は、著名なビジネススクールが編集した「MBA全集」から「ゼネラル・マネジャーの役割」をご紹介しました。


No.142 ★★★ 2002/07/21 Sun 　ＭＢＡ全集１　ゼネラル・マネジャーの役割 ウォートン・スク−ル／ロンドン・ビジネススクール／ＩＭＤ　ダイヤモンド社　1998/06/25

ゼネラル・マネジメント全般

今回取り上げる本は、ＭＢＡ全集の第１巻の「ゼネラル・マネジャーの役割」です。

訳者まえがきを読みますと、このＭＢＡ全集がどのような経緯で編集されたのか書かれています。

＜「ＭＢＡ全集」の原著である"FT Mastering Managemnet/The Complete MBA Companion"は、米ペンシルバニア大学ウォートン・スクール、英ロンドン・ビジネススクール、スイスＩＭＤインターナショナル、というトップレベルのビジネススクールの教授陣が、１９９４年秋に英フィナンシャル・タイムズ紙（FT)から依頼を受け、２０週にわたり寄稿した週刊連載記事をもとに編集されたもので、ＭＢＡの必修過程で学ぶ内容をほぼすべてカバーする内容である＞



本書の総ページ数はわずかに１６６ですが、中身は凝縮されています。

まず、「ゼネラル・マネジメント」を以下のように定義しています。

＜ゼネラル・マネジメントとは「アカウンティングやマーケティングといったマネジメントのさまざまな個別機能をまとめ上げたもの」なのである＞



現在企業で求められているものはどのような人材であり、どのようなものなのでしょうか？１つの解答を提示しています。

＜求められているのは、専門的な機能をゼネラル・マネジメントとして統括できる人材であり、プロセスなのである＞



しかしながら、そのような人材が不足しているのは否めないでしょう。

経営者に求められる能力はどのようなものかという問題は、経営者のみならず私のような下位レベルの社員にとっても関心のあるところです。

＜有能な経営者は非現実的な哲人君主を目指す必要はない。必要なのは、ビジョンを明確化し、それを実行に移す能力である＞



＜有能な経営者は、自分から会話を切り出す際には尋問調にならないように気を使い、部下や同僚から切り出される会話には積極的に耳を傾ける＞



＜経営者が周囲からの意見を受け入れることの最大のメリットは、上層部に向けての情報発信が活発になり、経営者が営業の現場や現実の事業環境をよりよく理解するうえで役立つことである＞



経営者層にまで上り詰めた人にとって、常に意識化しておかなくてはならないことがあります。それは、次のようなことです。

＜ゼネラル・マネジメントのランクにまで上り詰めた者にとって、過去の成功体験そのものが大きな脅威となる。残念なことだが、そういった成功者は、時が経つにつれてモチベーションおよび変化を起こす勇気を失い、柔軟性を失ってしまうことが多い＞



次の一節は、ゼネラル・マネジメントでなくてもだれもが注意しておかなくてはいけないことです。

＜２０年間働いてきたが２０年分の経験を積んでいない、そんな人々がいることは聞いたことがあるだろう。こういった人々は、単に最初の１年間を２０回繰り返しただけなのである。こういう人に限って、新しい問題や他に例のないような問題に直面したときに、あたかも自分が過去に経験したことがあるかのように対応するものである＞



ゼネラル・マネジャーの役割と責任として以下の７つを挙げています。

（１）リーダーシップ
ゼネラル･マネジャーが事業の方向性と目的をはっきりさせること

（２）選択
ゼネラル･マネジャーは実行可能な戦略を選択しなければならない

（３）事業開発や実験的な試みを行う際にはきちんと目的の焦点を定め、経営資源を適切に配分すること

（４）ゼネラル･マネジャーは多様な能力を身につけねばならない

（５）経営資源を調整するためには、経営資源開発と効率性の追求とのバランスを取らなければならない

（６）変化を引き起こすこと

（７）ゼネラル･マネジャーは社外との関係を管理しなければならない

ゼネラル･マネジメントから彼らによって経営される企業に視点を移しますといくつかの問題が浮かび上がってきます。
最近の米国企業社会（Corporate America)で、エンロンの不正会計に端を発した一連の不祥事は、ＣＥＯ（最高経営責任者）やＣＦＯ（最高財務責任者）と監査法人が共謀して粉飾決算を行ってきたことが、白日のものに晒されることになりました。その原因と考えられることとして、「ストックオプション」と「年金ファンド」であるとフォーチュンは伝えています。
詳細につきましては、The Truth Behind the Earning Illusion (Fortune July 22)＜すでにページは削除されています＞をご参照ください。

話を戻しますと、（上記の点を除いて）業績の良い企業には共通点があるはずです。本書では以下のように述べています。

＜業績の良い企業は、競合相手が真似のできないような、高度に専門的な資産と、付加価値を生む独自のスキルの開発に成功している。企業がこういった能力を広範な企業活動に効果的に活かす方法を生み出すと、他社が真似をすることはさらに難しくなる＞



ＭＢＡ全集の第１巻として読み応え充分な内容の本です。




オリジナルは　→　 No.142 ★★★ 2002/07/21 Sun 　ＭＢＡ全集１　ゼネラル・マネジャーの役割 ウォートン・スク−ル／ロンドン・ビジネススクール／ＩＭＤ　ダイヤモンド社　1998/06/25




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国内余剰資金獲得法？




ザ・ブランド　　ナンシー・ケーン　翔泳社 (2)　2001/11/13  




第140回は、ブランドを築き上げた６人の起業家を詳細にご紹介しました。

No.141 ★★★ 2002/07/13 Sat 　ザ・ブランド　　ナンシー・ケーン　翔泳社 (2)　2001/11/13

世紀を越えた起業家たちのブランド戦略

前回の書評を「総論」とすれば、今回の書評は「各論」に当たるものです。

書かれている順序で、６人の起業家についてと彼らが創業した会社がいかにして「ブランド」になりえたかについてご紹介しましょう。

(1)ジョサイア・ウェッジウッド (2)Ｈ・Ｊ・ハインツ (3)マーシャル・フィールド (4)エスティ・ローダー (5)ハワード・シュルツとスターバックス (6)マイケル・デル


(1)ジョサイア・ウェッジウッド

この本を読むまで、私にはウェッジウッドはロイヤル・コペンハーゲンやマイセンなどの高級陶磁器メーカーの１つという認識しかありませんでした。

ジョサイア・ウェッジウッドに、１８世紀の起業家とは思えないほどの先見性を持ち合わせていたことは驚くべきことでした。マーケティングや労働力の組織化に力を入れ、生産管理や財務の重要性を認識し、いち早く実行に移していたことです。

＜顧客のロイヤルティ（支持・愛用）を得て、それを維持するために、参考になる先例はほとんどなかった。そこでウェッジウッドがとった対策の１つが、自社ブランドを計画的に構築することだった＞



＜ウェッジウッドは、清潔な環境と慎重な労働習慣を奨励するため、詳細にわたる「陶工への指導書」と「規則と規律」を作成した＞



＜ウェッジウッドにとってもっとも重要だったのは、固定費と変動費の違いを把握できたことだった＞



＜一部の装飾品の生産工程を長くし、市場が低迷しているときは在庫を減らし、販売・マーケティング経費の念入りなチェックも行った＞



こうした指摘は著者の卓見のなせる技かもしれません。


(2)Ｈ・Ｊ・ハインツ

ハインツについてもキャンベルと同様な食品加工メーカー程度の認識しかありませんでした。

ハインツは一度自己破産というつらい体験をしています。その時に感じたことを書き残しています。

＜私は人間の本質を知った。人間とは、友達というにはほど遠い存在であることもわかった。友達というものは、自分に迷惑がかからない限り、あるいは犠牲になるものが何もない限り、表面上は友達でいるものなんだ。私にはとても信じられなかった＞



ハインツも「ハインツ」ブランドを強力なツールとして活用しようとしました。

＜ハインツ製品は、健康にいい、愛情がこもっている、滋養がある、品質が一定しているといった、ほとんどの人が認める自家製食品の価値と結びつけようとした＞



注目すべき点は、ハインツ自らが自社商品を売り歩く

＜社内でもっとも腕のいい、もっとも広範囲を旅して回ったセールスマンだった＞

ことです。


(3)マーシャル・フィールド

米国百貨店で、私が見聞きしたことがある名前はメーシーズやウールワース、ノードストロームなどしかなく、マーシャル・フィールズ（百貨店名）についてははじめて知りました。

マーシャル・フィールド（起業家）も強いブランド（この専門用語を使ったことはなかったそうですが）を確立することが差別化に大きな力になることを認識していました。

＜フィールドたちは、輸送・通信革命の需要サイドにうまく対処するには、自社の評判を慎重かつ巧みに作り上げることが不可欠であることに早くから気づいていた。効果的なブランドは、同社を中西部市場の競合他社と差異化する力になるはずだ。そうして消費者のロイヤルティを得たブランドは、会社を過剰な価格競争から守ってくれるだろう。同じく重要なのは、強いブランドというものは、取引したい潜在顧客とそうでない潜在顧客をはっきりさせ、ターゲット市場を明確化する一助になることである＞



フィールドが優れていた点は、現在どの業界においても重要な指標の１つである「商品回転率」（売上高／平均棚卸高で表し、何回転したかを見る。その数値が大きければ大きいほど入荷した商品がより早く売れ、不良在庫が少ないことを示す）の重要性に気づいていたことです。

＜在庫の回転が早まれば早まるほど、会社は金融資本を効率よく使っていることになる、とフィールドは気づいたのだ。また回転率は、自社が消費者の需要をどれだけ正確に予想し、効果を与えられたか（特に広告された商品の場合）を測る尺度になることもわかっていた＞



マーシャル・フィールズに関して特筆すべきことは、ＣＳ（＝customer satisfaction、顧客満足度）を重要なサービス基準としていたことです。

＜「満足しなかった場合には、購入した商品は当社の送料負担で返金できる」ことを顧客に約束したのである。満足しなかった顧客は、即座に代金を払い戻されるだけでなく、商品を買ったときと同じように丁重に扱われた＞



＜顧客は気に入らなかった商品をいつでも返品できることから、同店の販売員は押しの強い売り方をしなかった。これはフィールズの丁重なサービスという評判をいっそう高める結果になった＞




(4)エスティ・ローダー

エスティ・ローダーに関しては化粧品メーカーの１つ程度の認識しかありませんでした。

著者はエスティ・ローダーという個人名自体が作られたものであることを述べています。

＜エスティ・ローダーが命名したのは、香水だけではなかった。彼女はなんと、自分自身にも名前をつけている。ヨーロッパ的な響きの「エスティ(Estee)」は、以前使っていた「エステル(Esther)」「エスティ(Esty)」といった一連の名前から進化したものである。ローダー(Lauder)」は結婚後の姓だが、本来は「ラウター(Lauter)」だった＞



著者は化粧品の歴史に触れています。

＜化粧品の歴史は古く、その起源は少なくとも５０００年以上も昔にさかのぼる。古代エジプトでは、男女とも目に化粧をし、香油をつけ、肌に軟膏を塗っていたことが、考古学の調査で明らかになっている＞



エスティ・ローダーは、自分の貧しい子ども時代が明らかにならないように気を使いました。その理由は、商品のイメージを損なわせないためでした。

＜自分のビジネスと名声が広がるにつれ、彼女は貧乏な子ども時代のことがばれないよう気をつかった。（中略）アーデン（エリザベス・アーデン）と同じくルビンスタイン（ヘレナ・ルビンスタイン）も、ヨーロッパの裕福な家庭の生まれだと言っては、自分の生い立ちを隠した＞



エスティ・ローダーは先進性も持ち合わせていました。出店先を高級百貨店に的を絞ったり、男性化粧品市場に参入しています。

＜エスティは、ターゲットをサックス・フィフス・アベニュー、ニーマン・マーカス、ブルーミングデール、マーシャルフィールズなど、商品をクレジットで販売する少数の高級百貨店に絞ったのである＞



＜洗練された広告キャンペーンや広範なプロモーションの支援によって、消費者の関心を集め、男性用高級トイレタリー市場拡大への道を切り開いた＞




(5)ハワード・シュルツとスターバックス

この項だけが、起業家（正確にはシュルツはスターバックスの創業者ではありませんが、スターバックスをまったく新しい会社に作り変えたという意味で起業家です）とブランド名が一致しません。

以前に２回にわたって書評を掲載しましたのでもう一度ご覧ください。

No.119 No.120 (「スターバックス成功物語」(1)(2) )

ここでは「スターバックス成功物語」には書かれていないことに絞って内容をご紹介します。

歴史家として、著者はコーヒーの歴史に触れています。

＜コーヒーは、１６００年代はじめにオランダとベニスの商人によってヨーロッパに伝えられ、一躍人気が高まった。（中略）１８世紀になると、イタリア、英国、オーストリア、フランスでコーヒーハウスが繁盛し、政治や文学を論じ合う場として人気を集めた。（中略）１８世紀の北米の人々は、コーヒーも紅茶もよく飲んでいた。当時は紅茶の方が好まれていたようだ＞



どのようなものだったかすっかり忘れていた「ボストン茶会事件」についても述べています。

＜植民地ボストンの市民が英国政府の経済政策に抗議して、停泊していた英国船を襲撃し、積み荷の紅茶を海に投げ捨てた事件を境に、コーヒーの人気が一躍高まったという。この１７７３年に起きた「ボストン茶会事件」以降、愛国心にかられた多くのアメリカ人が紅茶を飲むのをやめた＞



ハワード・シュルツが秀でている点は、次のようなことです。

＜彼（ハワード・シュルツ）もまた、スペシャルティコーヒーは「コーヒーがわかる通の飲み物というイメージを改め、一般の人がもっと気軽に飲めるようにしなければならない」と思っていたからである＞



＜彼（ハワード・シュルツ）は、客や従業員の意見を聞き入れ、そして店の運営方針の多くを変更した。（中略）しかし、一部の要求は頑として受け入れなかった。たとえば、当時、バニラ、ヘーゼルナッツなどの風味を加えたコーヒー豆の市場が急成長していたが、同社はそれらの豆で入れたコーヒーを売ることは頑として拒んだ。そんなことをすれば、質の高い本物を販売するという同社の方針が崩れ、結果的に、育ちつつあるブランドのイメージを傷つけることになるからだ＞



＜１９９６年の終わり頃には、スターバックスは米国で最も有名なスペシャルティコーヒー・ブランドになった＞が、シュルツは満足していません。
＜「世界中の大人たちが、毎日およそ２杯のコーヒーを飲んでいる。そのほとんどはあまり品質がよくない。スターバックスが不朽の世界ブランドを確立するチャンスは、信じられないほど大きい」とシュルツは言う＞



シュルツの次の言葉はじっくりと考える機会を与えてくれました。

＜ロマンも夢もない会社には魂も精神もなく、社員に何か偉大なことを成し遂げようという気にさせることなどできない。しかし、会社の成功はアイディアだけでは長続きしない。起業に夢を賭けた人の多くは指導者になれずに失敗した。経営のかじ取りができなかったからだ。創造的なアイディアを実行に移し、起業家が描いたビジョンを実現するには、事業戦略、システム、規律と能率の基盤を固めておかねばならないのだ＞




(6)マイケル・デル

デルについても以前に書評を掲載しましたので、合わせてご覧ください（デルの革命）。

マイケル・デルには子どもの頃からパソコン（ＰＣ）に慣れ親しんでいたという素地がありました。

ＰＣを分解し、組み立て直すことによってＰＣの構造を深く理解していました。テキサス大学に入学すると、ＰＣが今後主流になることを予感し、人よりも早く事業を立ち上げることがＰＣ業界で成功するための絶対条件であると確信するに至りました。そのため両親の反対を押し切り大学を中退し、ＰＣのダイレクトマーケティングに手を染めました。
その後のデルの快進撃とＰＣ業界で確固たる地位を築いたことはご存知のとおりです。

デルもすべてががうまくいったわけではありません。しかし、失敗から学び、二度と同じ失敗をしないように解決策を考え、すばやく実行してきたことがその後の成功を導きました。
過剰在庫に頭を悩ませ、在庫処分に苦心した経験から「ダイレクト・モデル」を構築しました。今では当たり前になったインターネットによる直接販売を開始したのです。

＜第三者に頼らずに顧客層を広げる新たな方法も模索した。その１つが、「インターネット」を利用して製品をエンドユーザーに直接販売する方法だった＞



＜２１世紀はじめまでに、同社のオンラインでの売上げは、１日平均４０００万ドルを越えるまでに成長した＞



＜いまもなお続くダイレクト・モデルの成功には、マイケル・デルたち経営陣の、失敗の原因を理解し、それを修正し、そこから学んだことを社内で新たに実戦する能力が不可欠だったからである＞



デルの成功には、マイケル・デルにはＰＣがこれから主流になるという先見性と顧客から情報を得て、新たな情報を顧客にフィードバックするという姿勢が常にありました。

＜ビジネスで業績を上げ、それを維持するためには、需要サイドの動向を把握する高い能力が必要である。（中略）そして、理解したことを、消費者との強いつながり、強力なブランドとビジネスモデル、それらのきわめて重要な資源を支える組織の強化に生かしたのである＞



今回は異例な長さの書評になりました。

＜まとめ＞
この本は「歴史」の重要性を再認識させてくれる本であり、「ビジネス書」は面白い本であるという典型例です。
私が探求している「『本当に役に立つ』ビジネス書をご紹介します！」というテーマにぴたり当てはまる本です。
ぜひ、お読みください。





オリジナルは　→　 No.141 ★★★ 2002/07/13 Sat 　ザ・ブランド　　ナンシー・ケーン　翔泳社 (2)　2001/11/13




和佐大輔と木坂健宣のネットビジネス大百科


ザ・ブランド　　ナンシー・ケーン　翔泳社　2001/11/13 (1) 




第139回は、「ブランド」を歴史的に考察した大作の紹介でした。読み応えのある本で、ブランドに対する考え方を一変させることがあるかもしれません。

No.140 ★★★ 2002/07/07 Sun 　ザ・ブランド　　ナンシー・ケーン　翔泳社　2001/11/13 (1)

世紀を越えた企業家たちのブランド戦略

　１４０回目の書評は、ハーバード・ビジネス・スルール経済学部教授で、歴史学者のナンシー・ケーンによるビジネス書で、歴史書でもある「ザ・ブランド」です。

　以前、この書評のコーナーでご紹介したことがある、「スターバックス成功物語(1)」、「スターバックス成功物語(2)」や 「デル」の他、ウェッジウッド、ハインツ、エスティ・ローダー、マーシャル・フィールズの計６社の創業から現在に至るまでの膨大な資料を丹念に調べ上げ、上質な作品に仕上げています。

　前述のスターバックスやデルコンピューターの本が出版された後、現在に至るまでの経過を知ることができたことは有益でした。

　また、私にはあまりなじみのない「ウェッジウッド」や「ハインツ」、「エスティ・ローダー」、「マーシャル・フィールズ」の４社の歴史を知り、この本のテーマである「ブランド」力のある企業の奥深さを実感できました。

　５０９ページにわたる大冊ですが、内容が示唆に富み、６人の起業家の生い立ちと創業した会社（とその商品）がいかにして「ブランド」になりえたかを豊富な資料を駆使して説明しており、一気に読み終えることができました。

　時代も業種も異なる６人の起業家に共通する点をいくつか指摘しています。

＜本書の６人はいずれも判断ミスを犯しているが、みなその体験からすばやく学び、過ちを修正している＞


＜これらの６つの会社が発展したのは、起業家自身に製品・サービスについての詳しい知識があっただけでなく、みずからも販売した経験があったからである。６人全員が、若い頃から「売る」ことにかかわっており、そして６人とも、販売にかけては達人だった＞


＜６人の起業家は少なくとも次の４つの独特の働きをブランドに求めている。
・自社製品を競合他社の製品と長期にわたって差別化すること。
・社内では製品の品質を管理し、社外では業界水準を設定する力になること。
・利益率を守り、代償の大きい価格戦争を回避すること。
・同じブランド名の新製品、またはそのブランドの会社だとわかる新製品の発売を促進すること。＞



＜本書の起業家たちは、顧客との双方向コミュニケーションを育て、維持した。消費者に信頼できる適切な情報を提供するため、こうしたチャネルを利用したのである＞


　次回は、６人の起業家と企業について個々にご紹介します。




オリジナルは　→　 No.140 ★★★ 2002/07/07 Sun 　ザ・ブランド　　ナンシー・ケーン　翔泳社　2001/11/13 (1)




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