出井伸之のホームページ　　ソニー・マガジンズ　ビジネスブック編集部　ソニー・マガジンズ　　1998/03/06 




第138回は、またまたソニー関係の本です。会長兼CEOであった出井伸之氏のホームページを題材にした本の紹介でした。


No.139 ★★☆ 2002/07/06 Sat 　出井伸之のホームページ　　ソニー・マガジンズ　ビジネスブック編集部　ソニー・マガジンズ　　1998/03/06

見た、聞いた、発する、社員との対話

　ソニー関連の書評が続きます。

　今回の書評は出井伸之会長が社長当時から始めた、イントラネットによる社員に向けたメッセージをソニー・マガジンズビジネスブック編集部が編集したものです。

　トップによる社員に向けたメッセージはどのような方法があり、どのように伝えるべきであるかという、優れた事例の１つです。

まず、出井会長（当時は社長）は「社長業とは何か」について「はじめに」で語っています。

＜社長業はコミュニケーション業だ。会社が今どこにいて、これからどこへ行くのか。折に触れてメッセージを出していくことが必要だ。それではじめて社員を引っ張っていける。最初はみんなが「あれっ」と思うけど、少し後で「なるほど」と納得がいくようなキャッチフレーズを出すのがいい。社長業は創造性が必要な職業だ＞


　ソニーがブランドを大切にする会社であることは、周知の事実です。そして、ネーミングが大切な要素であることを充分によく理解している会社でもあります。

　連続して取り上げているソニー・スピリッツ（本文ではソニー・スピリットとなっています）について、述べている個所があります。

＜井深さん、盛田さん、岩間さん、そして大賀さんの偉大な功績は、ソニーのブランドイメージの高さに集約されていますが、われわれがいちばん大切にしていかなければならないのは、やはり創業者の方々が築かれたソニーの風土、自由闊達な雰囲気、チャレンジするというソニー・スピリット、そしてみんなに常に何か期待されている企業である、ということだと思います。そして、それを次の世代に引き継いでいくことが、われわれマネジメントの責務と考えています＞


　企業風土（社風）は連綿と引き継がれていくべきですが、時には経営者の交代によって企業風土が大きく転換することがあります。
　元マッキンゼーのパートナーで、ナビスコ会長から異業種の米ＩＢＭ会長兼ＣＥＯに転進し、ＩＢＭをパソコンメーカーからコンサルティング企業に転換したルイス・ガースナーはその一例です。ガースナーは、年内に会長兼ＣＥＯを辞任するそうです。業績が悪いからではなく、役員の６０歳定年制を自ら実践するためだそうです。「自伝」を執筆中で、前ＧＥ会長ジャック・ウェルチの「ウェルチ」同様に、話題になりそうです。

　話が脇道にそれてしまいました。戻します。

　最近、「企業価値」をどのような尺度で評価するべきかという議論がなされることが多くなったように思います。出井会長は当時（１９９６年）、どのように考えていたのでしょう。

＜これからの時代、企業の価値というのはどれだけよい商品を出してきたか、どれだけよいサービスを提供してきたか、というだけではなく、利益をいかに使うかということで評価されるようになってきます。利益を出すこと以上に、その利益をどう還元するかということが、企業評価の基準になってくるのは間違いないと思います＞


　出井会長は社員向けのメッセージを現在も続けているそうです。このメッセージは、ソニーグループ社内向けのホームページに設けられた「A Point of View」というコーナーから発信されています。
　このコーナーを継続していることによって得られた点について、次のように語っています。

＜「社長」というと、よく「裸の王様」だとか「孤独」だとか言われますが、こうしたコミュニケーションがあると、皆さんからのダイレクトな意見を知ることができて、決して隔絶された気はしません。励まされること多しです。「継続は力なり」ですから、これからも続けていこうと思っています＞


　近著「ＯＮとＯＦＦ」（出井伸之　新潮社）の「あとがきにかえて―抵抗勢力は自分自身」の中で、「ＯＦＦ」の大切さについて次のように力説しています。

＜これからの時代、会社の仕事とは関係なく外の世界とコミュニケートする「裏番組」や趣味が最も必要だと思えてなりません。いわば、「ＯＦＦ」の世界です。興味さえあれば、インターネットなどを利用して個人が得られる情報の量は飛躍的に増えていて、専門家と素人の差は限りなく縮まっています。つまり、「ＯＦＦ」の世界を持つか持たないかということで、知識の差がどんどん広がってしまうのです＞


　ちなみに、この「ＯＮとＯＦＦ」は

＜「A Point of View」に、１９９８年２月１２日より２００２年２月１３日まで、８４回にわたって掲載された文章をもとに加筆・訂正をくわえ、新たに編集し直したものです＞


　この「ＯＮとＯＦＦ」の書評を近いうちに掲載したいと思っています。





オリジナルは　→　 No.139 ★★☆ 2002/07/06 Sat 　出井伸之のホームページ　　ソニー・マガジンズ　ビジネスブック編集部　ソニー・マガジンズ　　1998/03/06




和佐大輔と木坂健宣のネットビジネス大百科


蘇れソニースピリッツ　　日経ビジネス　日経ＢＰ社　2002/06/03 




第137回は、前回に引き続き、日経ビジネスに掲載されたソニー関連の記事をご紹介しました。


No.138 ★★★ 2002/06/30 Sun 　蘇れソニースピリッツ　　日経ビジネス　日経ＢＰ社　2002/06/03

　さらば出井神話

　前回の書評では「ソニー自叙伝」という、「ＧＥＮＲＹＵ源流」（同社広報センターの編集・発行）をベースに編纂された本を取り上げました。
　今回は、「日経ビジネス」（2002年6月3日号）に「蘇れソニースピリッツ」という特集が組まれましたので、その内容をご紹介します。

　本編はいわば、「井深大とソニースピリッツ」　立石泰則　日本経済新聞社の続編ともいうべきものであり、時宜を得たものです。

　この特集が組まれた趣旨を考えますと、次の言葉がソニーの現状を象徴しているように思います。

＜「エンジニアが会社の中で偉い人の顔色を窺うようになったら、ユニークな技術など生まれない。このままでは井深さんの遺伝子が失われてしまう」（技術部門トップの鶴島克明氏）＞


　最近、ソニースピリッツを感じる製品が少ないという批判が社内外から相次いでいたと言います。
　「ソニースピリッツ」について書かれている個所がありますので、ご覧ください。

＜ソニーの創業者である井深大氏と盛田昭夫氏、さらに後を継いだ大賀典雄氏は、新製品の機能はもちろん、デザインや質感、使い勝手の良いボタンの位置にまで徹底してこだわった。消費者もまた、その製品が醸し出す独自の雰囲気に「ソニースピリッツ」を感じ、幾多の熱狂的ソニーファンを生んできた＞


　ソニーはカンパニー制を敷いているため、事業毎の業績が明確に示されるような仕組みになっています。

　今問題になっているのは、

＜最も得意なはずの自社ブランドのＡＶ（音響・映像）事業で思ったほど利益が上がっていないこと＞


です。

＜特に先行きが懸念されるのが、「家電の王様」テレビ事業だ。ソニーはブラウン管テレビで「トリニトロン」という独自技術で一世を風靡。1990年代後半には平面テレビ「ベガ」の大ヒットで、シェア首位の松下電器産業に肉薄した。だが、最新の大型テレビの核になる液晶やプラズマ・ディスプレイ・パネル(PDP)などの平面ディスプレイの開発では後れを取った＞


　ソニーは液晶とＰＤＰは自社開発せず、パネルは外部から調達するそうです。では、どの部分で差別化をするのでしょうか。

＜「テレビの命は画質。トリニトロンで磨いた高画質化や画像作りの技術を応用すれば、外部からパネルを購入しても、他社を上回る高画質の製品を作れる」（テレビ事業を担当する山下勉プレジデント）＞


　この自信がまだ残っている限り、ソニースピリッツは復活し、日本経済を引っ張っていくことが可能ではないかと思えました。

　日経ビジネス EXPRESS（日経ビジネスの読者限定のウェブサイト）にソニー・トップ３人（出井伸之会長、安藤国威社長、徳中暉久副社長）インタビューが掲載されています。この中の出井会長のインタビューの内容の一部をご紹介して、今回の書評は終了とさせていただきます。

　インタビューの中で、出井会長が「QUALIA（クオリア）」と名づけられたプロジェクトについて述べている個所があります。

＜クオリアとは、数字では評価できない何かを感じ取る脳の力を表す言葉で、私（出井会長）と安藤さん（国威・社長）、高篠さん（静雄・執行役員専務）が中心になって委員会を作り、８つの製品分野で着々と準備を進めている。今までのソニーのラインから外れ、埋もれていた企画の中からも面白いものが出てきているし、これは期待してもらっていいのではないかと思う＞


　これは今後のソニーの進むべき方向に自信を持っている証拠と見ていいのではないかと思います。

　井深大氏、盛田昭夫氏、大賀典雄氏の３人について語っているところがあります。

＜考えてみれば、大賀さんくらい純粋にソニーのことを考えて、経営に当たってきたトップはおられないのではないか。井深さんは技術者の夢があり、新しい技術があると経営よりもそちらに熱中されていた。盛田さんはある時点で社長をきっぱりと大賀さんに任せ、会長として世界を飛び回っていた。若い頃には、私自身、「盛田さんは世界に飛び出すだけじゃなくて、もっとソニーの中を考えてくれればいいのに」と思ったことさえある（笑）。その点、大賀さんの情熱は、いったいどこから生まれてくるのか。音楽家としての才能を捨ててまでソニーに身を投じた、という思いもあるかもしれない。いずれにしても、トップにすべての責任が集まって、盛田さんにせよ大賀さんにせよ、倒れてしまうまで頑張らなければならない、という状態はやはり無理がある。だからこそ、プロフェッショナルなマネジメントがしっかり頑張って、チームで普通に経営していける仕組みの構築が欠かせない＞


　今回は変則的な書評となってしまいました。書評と言うよりも、純粋にソニーの現状をリポートする内容の紹介に終始しました。
　次回からは通常の書評を掲載します。




オリジナルは　→　 No.138 ★★★ 2002/06/30 Sun 　蘇れソニースピリッツ　　日経ビジネス　日経ＢＰ社　2002/06/03




マネーの虎ＦＸ！年商１００億の虎”南原”が20億を稼いだシステムをついに公開！


ソニー自叙伝　　ソニー広報センター　ワック出版部　1998/03/16 




第136回は、ソニーの内部から出てきた本音を１冊の本にまとめたものです。題して『ソニー自叙伝』。ソニーは果たして原点回帰するのか、それとも新生「ソニー」を目指すのか。とても興味が沸く内容です。

No.137 ★★★ 2002/06/27 Thu 　ソニー自叙伝　　ソニー広報センター　ワック出版部　1998/03/16

珠玉のインサイド・フィクション

　わが友　本田宗一郎　井深大や井深大とソニースピリッツ　立石泰則の書評を掲載しましたが、ソニーを語るとき、外すことができない本があります。それが今回ご紹介する「ソニー自叙伝」です。

　この本は、

＜ソニー株式会社が創立５０周年（１９９６年）を記念して制作した『ＧＥＮＲＹＵ源流』（同社広報センターの編集・発行）をベースに編纂されている＞


　そうで、

＜上質のノンフィクション＞


という表現は的を射ていると思います。

　ソニーを一言で言えば（実際には非常に難しいことですが）、

＜夢を現実のものにする＞


企業ということになりましょう。

　ソニーはあくまでハードウェアで稼いでいこうとしている企業です。ですから、例えばPlayStation2(PS2)の半導体は内製化にこだわりました。利益を確保するためには、これだけは絶対に外注するわけにはいかなかったのです。

　もちろん、ソフトウェアを捨てるという意味ではありません。儲かるソフトウェアも持っています。最近の大ヒット作「『「スパイダーマン』は、２億ドル（約２５０億円）を軽く上回る利益をソニーグループにもたらす見通しだ」（日経ビジネス2002年6月3日号）からです。

　この本の最終章（１３章）で、ソニー銀行をはじめ、金融機関を所有したいという盛田昭夫の胸中が吐露されている個所があります。

＜もともとソニーは、小さい企業集団だ。将来ソフトウェア・ビジネスは絶対伸びるから、力を入れてやっていこう。ただ、企業として伸びるためには、金融機関が絶対必要だ。何も、これは資金調達のためだけではない。企業の信用やバランスを保つ大切な存在となる。金融機関を有した上で、新しい企業集団をつくっていきたい＞


　その後、マネックス証券へ出資したり、ソニー生命が売却されるといった紆余曲折はありましたが、盛田の願いは叶いました。

　最近、ソニーに関して気になることは、富士通の傘下にある日本最大のＩＳＰ（インターネット・サービス・プロバイダー）@niftyの買収交渉が決裂したり、ヨーロッパで「walkman」の商標権が認められなかったりといった足元をすくわれる“事件”が相次いだことです。

　ブロードバンド時代を迎え、ＩＳＰ「so-net」のてこ入れを狙った@nifty買収が失敗に終わり、またソニーの看板商品の１つである「ウォークマン」がヨーロッパでは一般的な言葉であるという裁定には、関係者は少なからずショックを受けたのではないでしょうか。

　井深大と盛田昭夫の２人がやろうとしたことは、「ソニー」というブランドを世界に広めることだったと自分では理解しています。アメリカでは、「ソニー」はアメリカ企業と認識されていると言われています。それだけ地元にしっかり根をおろしている証拠です。

　大賀典雄取締役会議長は、デザインの美しさへのこだわりを持っていたといいます。

＜美しくない商品にＳＯＮＹのロゴはつけない。美しくサービスしやすいのが、究極のインダストリアルデザインだ＞


　ＳＯＮＹの歴史を振り返り、これからＳＯＮＹはどこへ行こうとしているのかを考える上で多くの示唆を与えてくれる本です。

世界的企業が時代とともに歩んできた足跡をたどり、また私たちの生活習慣や意識の変化を重ね合わせることによって、ＳＯＮＹが世界中に大きな影響を及ぼしてきたことが理解できると思います。

　先ごろ、日経ビジネス2002年6月3日号で「蘇れソニースピリッツ」という特集が組まれました。その記事の内容については、次回取り上げたいと思っています。ＳＯＮＹの「今」が語られているからです。




オリジナルは　→　 No.137 ★★★ 2002/06/27 Thu 　ソニー自叙伝　　ソニー広報センター　ワック出版部　1998/03/16




マネーの虎ＦＸ！年商１００億の虎”南原”が20億を稼いだシステムをついに公開！


プロフェッショナルの条件　　Ｐ．Ｆ．ドラッカー　ダイヤモンド社　2000/06/29 




第135回は、ドラッカーの「プロフェッショナルの条件」というタイトルの本の紹介でした。ドラッカーの考え方がすっきり分かる本です。


No.136 ★★★ 2002/06/22 Sat 　プロフェッショナルの条件　　Ｐ．Ｆ．ドラッカー　ダイヤモンド社　2000/06/29

いかに成果をあげ、成長するか

　今回は、訳者上田惇生氏の「編訳者あとがき」から次の一節をご覧ください。

＜本書は、ドラッカーの著作１０点及び論文１点からの抜粋である。本書によってドラッカーの暖かい激励のメッセージを楽しんでいただければ幸甚である＞


　上記の説明のように、この本はドラッカーの著作の中から重要な部分を抜粋したものです。
　実際、ドラッカーのメッセージが凝縮され、ドラッカーの基本的な考え方を理解することができます。

　まず、ドラッカーの中心的テーマである、「マネジメント」に関する部分を書き出してみます。

＜つまるところ、成果を生み出すために、既存の知識をいかに有効に適用するかを知るための知識がマネジメントである＞


＜知識労働者を直接あるいは細かく監督することはできない。彼らには助力を与えることができるだけである。知識労働者は自らをマネジメントしなければならない。自らの仕事を業績や貢献に結びつけるべく、すなわち成果をあげるべく、自らをマネジメントしなければならない＞


　次に「知識」について、ドラッカーはどう考えているのか見てみましょう。

＜今日知識とされているものは、必然的に高度な専門知識である＞


＜新しい組織社会では、知識を有するあらゆる者が、４、５年おきに新しい知識を仕入れなければならない。さもなければ時代遅れとなる。このことは、知識に対して最大の影響を与える変化が、その知識の領域の外で起こるようになっていることからも、重大な意味をもつ＞


＜新しい知識を生み、古い知識を陳腐化させるものは、科学や技術とは限らない。社会的なイノベーションも同じように重要な役割を果たす。実際のところ、社会的なイノベーションのほうが大きな役割を果たすことが多い＞


　「自らをマネジメントするためには、自分の強みを知ることが必要である」と、ドラッカーは言っています。
　なぜなら、

＜何ごとかをなし遂げるのは、強みによってである。弱みによって何かを行なうことはできない。できないことによって何かを行なうことなど、とうていできない＞


からです。

　そして、その強みを知る方法は１つしかないと言っています。それはフィードバック分析で、そのフィードバック分析から行なうべきことが明らかになると言っています。
　そして、７つの行うべきことを述べています。

＜第一は、明らかになった強みに集中することである。
第二は、その強みをさらに伸ばすことである。
第三は、無知の元凶ともいうべき知的な傲慢を正すことである。
第四は、自らの悪癖を改めることである。
第五は、人への対し方が悪くて、みすみす成果をあげられなくすることを避けることである。
第六は、行っても成果のあがらないことは行わないことである。
第七は、努力しても並にしかなれない分野に無駄な時間を使わないことである。＞


　成果を上げるためにはどうしたらよいか、ドラッカーは明快に回答を与えています。

＜成果をあげるための秘訣を一つだけあげるならば、それは集中である。成果をあげる人は、もっとも重要なことから始め、しかも、一度に一つのことしかしない＞


　ドラッカーのもう一つ中心的テーマである、「リーダーシップの本質」については次のように述べています。

＜リーダーたることの第一の要件は、リーダーシップを仕事と見ることである。
リーダーたることの第二の要件は、リーダーシップを、地位や特権ではなく責任と見ることである。
リーダーたる第三の要件は、信頼が得られることである。信頼が得られないかぎり、従う者はいない。そもそもリーダーに関する唯一の定義は、つき従う者がいるということである＞



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オリジナルは　→　 No.136 ★★★ 2002/06/22 Sat 　プロフェッショナルの条件　　Ｐ．Ｆ．ドラッカー　ダイヤモンド社　2000/06/29


マネーの虎ＦＸ！年商１００億の虎”南原”が20億を稼いだシステムをついに公開！


バフェット　　牧野洋　日本経済新聞社　1999/10/21 




第134回は、アメリカで最も尊敬されている投資家、ウォーレン・バフェットを取り上げた本の紹介でした。バフェットがいかに「すごい」人物であるかが分かります。


No.135 ★★★ 2002/06/17 Mon 　バフェット　　牧野洋　日本経済新聞社　1999/10/21

「米国株式会社」を動かす男

まず、次の文章の（　）の中にはだれが入るかお考えください。

＜（??????）はマイクロソフト株の保有で巨富を築いたゲイツに次ぐ米第２位の富豪で、１９９９年夏の時点では１ドル＝１２０円換算で５兆円以上の個人資産を持つ。長者番付ではゲイツを抜いて米１位になったこともある。彼が経営するバークシャーは９８年、９９年と連続してフォーチュン誌による恒例の「最も尊敬される米企業十社」のうちの一社に選ばれた＞



　もうお分かりのように、今回ご紹介する本のタイトルにもなっている（バフェット）です。ウォーレン・バフェットといった方が、通りがいいかもしれません。

　バフェットとはどのような人物なのか、もう少し見てみることにしましょう。

＜要するに、彼（バフェット）は世界的な富豪で、一流企業の経営者であると同時に、国際的な投資家ジョージ・ソロスよりも著名な投資家としての顔を併せ持っているわけである＞


＜バフェットは「ダウ平均の一割を握る男」だ。バークシャーの忠実な株主でファンドマネジャーのロバート・ハグストロームは、「バフェットが意図しなくても、彼の存在自体がコーポレートアメリカ（米企業社会）に多くの変化をもたらし、代表的な企業の競争力を向上させた面はあります」と語る＞


＜アルバイトで稼いだ１万ドルを元手に１９５１年スタートした「生まれながらの投資家」は、半世紀近くを経て、米国資本主義の総本山であるウォール街から救世主として祭り上げられるようになったのだ＞



　バフェットの投資方法は、集中投資です。一般に、「すべての卵を１つの籠に入れるな」と言われます。分散投資によってリスクを軽減すべきであるということが、定説になっています。バフェットの投資方法は全く逆です。「すべての卵を１つの籠に入れよ」です。投資しようとする企業を徹底的に調べ、経営者を見れば投資すべきかどうか分かるというのです。そのようにして、資産を増やしていったのがバフェットです。

　では、バフェットが投資している企業は、具体的にどのようなものか見てみましょう。

＜コカ・コーラはワシントン・ポストなどとともに、バフェットが「永久保有銘柄」にしている企業の１つである。しかも最大保有銘柄で、「イネビタブルズ」である＞


＜１９９８年末時点の大量保有銘柄リストの上位には、保有株の時価総額１３４億ドルのコカ・コーラ、５２億ドルのアメリカン・エキスプレス（アメックス）、４６億ドルのジレット、３９億ドルのフレディマック（連邦住宅金融抵当金庫）、２５億ドルのウェルズ・ファーゴ、１５億ドルのウォルト・ディズニー、１０億ドルのワシントン・ポストが登場した＞



　バフェットの投資法で、私たち凡人に参考になることを１つだけ挙げるとすれば、次のことでしょう。

＜投資対象は、自分自身で内容を理解できる業種に限っている。例えば、友人のゲイツが経営するマイクロソフトなどハイテク銘柄はすべて投資対象から外している。変化の激しいハイテク企業について１０年後、２０年後のキャッシュフロー（現金収支）を予見することは難しく、十分な安全余裕率を見込む彼の投資スタイルとは相容れないからだ＞



　いかがでしたか。バフェットという人物の一端を理解することができましたでしょうか。

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オリジナルは　→　No.135 ★★★2002/06/17 Mon 　バフェット　　牧野洋　日本経済新聞社　1999/10/21


マネーの虎ＦＸ！年商１００億の虎”南原”が20億を稼いだシステムをついに公開！


井深大とソニースピリッツ　　立石泰則　日本経済新聞社　1998/03/25 




第133回は、ソニーの創業者、井深大（いぶか・まさる）氏とソニースピリットについて詳細に書かれた本の紹介でした。

No.134 ★★★ 2002/06/15 Sat 　井深大とソニースピリッツ　　立石泰則　日本経済新聞社　1998/03/25

　ソニーの創業者　

　今回取り上げますのは、盛田昭夫とともにソニーを創業した経営者井深大の人となりを、ノンフィクション作家立石泰則が綿密な取材に基づいて描いた本です。

　戦後に創業した日本企業で今や世界的な企業として、ソニーと並んでホンダが人口に膾炙しています。どちらの企業も創業時は、２人の人物による二人三脚の経営で有名でした。ホンダには本田宗一郎と藤沢武夫、ソニーには盛田と井深がいました。

　私が今までに読んだ本の中では、この２つの企業は、一方は技術担当（本田、井深）、他方は営業・経理担当（藤沢、盛田）という明確な役割分担がなされた「二人三脚の経営」という表現が、異口同音になされていました。

　しかし、この本の中では全く異なる考えが披露されています。

　元会長大賀典雄は著者とのインタビューで次のように述べています。

＜ホンダの本田（宗一郎）さんと藤沢（武夫）さんの関係と、うちの井深さんと盛田さんの関係は、よく似ていると思われがちですが、全く違います。「技術」と「経営（マネジメント）」という両輪の立場にあったという見方をする人もいますが、私は全然違うと思います。私は、本田さんと藤沢さんのお二人とは、もともと非常に親しくしていました。井深さんが本田さんを知る以前から、私は本田さんも藤沢さんも存じ上げていたんです。（中略）井深さんと本田さんとを比べたら、本田さんというのは桁違いにセオリティカル（理論的）な人ではない。勘が頼りの人ですね。だから、藤沢さんがいなかったら、現在のホンダは絶対になかったと思います。それに対して、井深さんと盛田さんの関係は、井深さんが「技術」で、盛田さんが「マネジメント」と言った明確な区分はなかったですね。（中略）つまり、井深さんと盛田さんの２人は、技術についても話し合える関係にあったのです＞



　ソニーは、昔は「モルモット企業」と揶揄されたことがありました。実験的な商品を市場に投入するが、その成功を見た他の企業、例えば松下電器が同様な商品を開発し全国のチェーン店に大量に卸し、大きなシェアを占めたことが幾度もありました。そのため、松下ではなく、マネシタ電器と侮蔑的な名称を与えられたことがありました。

　「モルモット企業」と呼ばれた井深はどのような感情を抱いたのでしょう。

＜決まった仕事を、決まったようにやるということは、時代遅れと考えられなくてはならない。ゼロから出発して、産業と成りうるものが、いくらでも転がっているのだ。これはつまり商品化に対するモルモット精神を上手に生かしていけば、いくらでも新しい仕事ができてくるということだ＞



＜一つひとつ開拓して商品にしていくのがモルモット精神だとすれと、モルモット精神もまた良きかなと言わざるを得ないのではないか＞



　はじめからそうではなかったにせよ、「ソニー・モルモット論」を歓迎する発言をするようになったそうです。逆手に取ったと言えるでしょう。

　ソニーにはソニーらしさという独自性のあるものに挑戦するというイメージが定着しています。そのため、ソニー製品は値引きしない、つまりブランド力のある製品なら高くても売れるという伝説がごく最近まで生きていました。

　しかし、そのソニーも低価格路線で一定の地位を得たアイワを完全子会社化して内部に取り込みました。また、ソニーというブランドとは別のブランド（「ＰＳＹＣ（サイク）」「Ｓｐｏｒｔｓ（スポーツ）」「Ｌｉｖ（リブ）」）を作り、米国では１０〜３０代の若年層を取り込むためにデザインを刷新し、成功しているそうです。（日経ビジネス　2002年4月22日号「時代超流」）

　新しいことに挑戦すれば失敗はつきものです。失敗を恐れていては、無難な製品しか作り出せなくなります。その結果、売れないということになります。

　ソニー製品で有名なのはウォークマン、プレステ２（PlayStation2)、バイオしかないではないかと指摘する人もいます。つまり、ソニーらしい挑戦的な商品が作り出せなくなくなっているのではないかと危惧しているわけです。

　この点について、著者は興味深いことを述べています。

＜かって、井深は、「ソニーの経営者は失敗する権利がある」と語ったといわれるが、もちろんこれは“失敗してもいい”という意味ではなく、失敗を恐れないチャレンジ精神こそがソニーの経営トップに求められる資質であり、第一の条件であるという意味に他ならない。その意味では、井深氏の社長時代もまた、失敗を恐れず挑戦し続けた時代だったといえるだろう＞



　何よりも、官僚化しチャレンジ精神をなくした「大企業病」を恐れ、小回りの利く中小企業のよさを失ってはならないと言っているように、私には感じられました。

　この本から「ソニー」という企業の原点を再考する機会が得られたことが、一番の収穫でした。


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