マッキンゼー式世界最強の仕事術(2)　イーサン・Ｍ・ラジエル　英治出版　2001/04/20  

第128回は、前回に引き続き、『マッキンゼー式世界最強の仕事術(2)　イーサン・Ｍ・ラジエル　英治出版　2001/04/20 』をご紹介します。




No.129 ★★★ 2002/05/22 Wed 　マッキンゼー式世界最強の仕事術(2)　イーサン・Ｍ・ラジエル　英治出版　2001/04/20

ビジネスの基本思考を学べ！

前回に引き続き、マッキンゼーのノウハウを学ぶことにしましょう。

はじめに、次の言葉をご紹介します。
＜ある元マッキンゼーＥＭ（注：エンゲージメント・マネジャーの略。一つのチームを担当し、その日常的な仕事の責任を負う）が言ったように、「経営（マネジメント）を変えるということは、とりもなおさず、経営陣（マネジメント）を変えるという意味だってこともある＞

経営者の方々は、リストラに汲々とせず、一度ご自分の経営は正しかったのか振り返ってみることが不可欠なのではないでしょうか。

【８０対２０の法則】
日常よく、８０対２０の法則が取り上げられることがあります。ご存知のように、イタリアのパレートが発見した有名な経験則です。
この法則をマッキンゼーでも大いに活用しているそうです。
著者はこのように書いています。

＜８０対２０の法則は、経営コンサルティングの―ひいてはビジネス全般の―偉大なる真理の一つだ＞



＜売上げの８０％をブローカーの２０％があげている。注文の８０％が顧客の２０％からの注文である＞



＜８０対２０の法則はデータがすべてである。（中略）はっきり見えてくるのは問題かもしれない（もし、利益の８０％が製品ラインの２０％からあがっている、となれば大問題である）が、チャンスということもある。チャンスを見つけだして、それを最大限に利用しよう＞



マッキンゼー出身といえば、私はすぐに大前研一、トム・ピーターズ、ルイス・ガースナー（ＩＢＭ会長）の３人が思い浮かびます。
この本の中で、大前研一が２カ所で触れられています。

＜最近になってマッキンゼーを辞した大前研一は、経営や未来学の分野での著作が多く、日本でベストセラーになっている＞



＜マッキンゼーのパートナーやディレクターには、その分野において国際的に知られているエキスパートが大勢いる。（中略）「経営の神様」というニックネームをもつ経営の「グル」、大前研一[すでに退社]などがその例である＞



マッキンゼーでは、個人ではなく、チーム単位でコンサルティングを実施するそうです。このことに関連し、チームリーダーの役割はどのようなものか述べている個所があります。

＜チームのきずなは少しあるだけで大きな効果をもたらす。チームリーダーには、チームの士気に気をつけるという、それよりはるかに重要な仕事がある＞



【ブレーンストーミング】
先入観にとらわれずに、アイデアを多く出すためによく使われる手法です。ブレーンストーミングを成功させる「通行規則」をご紹介します。

悪いアイデアというものはない。

ばかげた質問というものはない。

自分のベビーを殺す心の準備をしておく。

やめるときを知る。

紙に書く。

この中で、「自分のベビーを殺す心の準備をしておく」ということはわかりにくいと思いますので、補足説明します。

＜どれほど優れていても、自分のアイデアがミーティング終了時にチームが出した答えからはずれている場合、それを捨てるということだ＞



最後に、私が日々実感していることが書かれていましたので、それを披露して今回の書評を終了したいと思います。

＜自分が真空状態のなかで作業していると感じるとき、つまり自分がより大きな企てから疎外されていると感じるとき、士気は確実に低下する。それに、いつも最新の情報を提供していれば、チームメートのほうも好意を返してくる。彼らのほうが現場で起こっていることをよく知っていることもある。情報の流れがスムーズであれば、浮上しつつある問題（またはチャンス）をいち早く見つけることができる＞



関連する書評
問題解決と意思決定ケプナー・トリゴーの思考技術

オリジナルは　→　No.129 ★★★ 2002/05/22 Wed 　マッキンゼー式世界最強の仕事術(2)　イーサン・Ｍ・ラジエル　英治出版　2001/04/20

マッキンゼー式世界最強の仕事術(1)　イーサン・Ｍ・ラジエル　英治出版　2001/04/20  

第127回は、『マッキンゼー式世界最強の仕事術』というタイトルの本の紹介でした。

マッキンゼーといえば、大前研一氏やルイス・ガースナー氏のことが思い浮かびます。


No.128 ★★★ 2002/05/21 Tue 　マッキンゼー式世界最強の仕事術(1) イーサン・Ｍ・ラジエル　英治出版　2001/04/20

ビジネスの基本思考を学べ！

今回取り上げる本は、今、大手書店でベスト１０に入っている「マッキンゼー式世界最強の問題解決テクニック」の著者による“マッキンゼーのノウハウ”のいくつかを紹介した本です。

著者はマッキンゼーの元コンサルタント（著者によれば“卒業生”）で、自分の在籍中に身につけたノウハウや多くの“卒業生”へのインタビューで知り得たその他のノウハウのエッセンスを述べています。
私たち一般人にも、仕事や勉強に活用できる事例が満載されています。
内容が濃いので、２回に分けて書評を書くことにします。

では、一緒に見てみることにしましょう。

【問題解決のキーワード】
●　事実に基づき

●　厳密に構造化され

●　仮説主導である

＜重要＞マッキンゼーでは、「３」がマジックナンバーになっていることは覚えておいて損はありません。まず、何事にも「原因」は３つあると考えることが基本になります。これは、すぐに使えるノウハウです。

では順に、キーワードを見てみましょう。

マッキンゼーの問題解決は「事実」から始まる

その理由は、

まず、事実は直観の欠如を埋めてくれる。（中略）第二に、事実は信頼性の溝に橋をかけてくれる

からであると述べています。

【問題解決に不可欠な条件】

ＭＥＣＥ（ミーシー）であれば、最大限の明晰さ―すなわち、最小限の混乱―と、最大限の完璧さで思考を構造化できる



ＭＥＣＥ（ミーシー）というのは、

「互いに重ならず、すべてを網羅する(mutually exclusive, collectively exhaustive)」の頭文字で、マッキンゼーにおいては問題解決に不可欠な条件である



ＭＥＣＥ（ミーシー）をもう少し分かりやすく言い換えますと、「漏れなく、ダブリなし」ということです。

当初仮説はマッキンゼー式問題解決プロセスの第三の柱


著者によれば、当初仮説は三つの部分に分けられるという。
●　当初仮説の「定義」

●　当初仮説の「立案」

●　当初仮説の「テスト」

当初仮説とは、要するに「行動する前に問題の解決策を考えること」である



当初仮説は、事実と構造化が組み合わされたところから立ちあらわれてくるものだ。したがって、当初仮説を立てる第一歩は事実にある



チームがまとめた当初仮説のほうが、個人が立てた仮説よりもはるかに強力であることがわかった



次の言葉が一つの解答を与えています。

事実に基づいた分析の威力から免れることができるビジネス問題など存在しない。十分な事実を集め、それにクリエイティブな思考を組み合わせる。そうすれば解決策は必ず考えつく



この続きは、次回の書評に掲載します。

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問題解決プロフェッショナル「思考と技術」

オリジナルは　→　No.128 ★★★ 2002/05/21 Tue 　マッキンゼー式世界最強の仕事術(1) イーサン・Ｍ・ラジエル　英治出版　2001/04/20

実践バランス・スコアカード　　柴山慎一／正岡幸伸／森沢徹／藤中英雄　日本経済新聞社　2001/02/23 

第126回は、バランス・スコアカードという戦略ツールについて書かれた本の紹介でした。

こちらをご覧ください　→　はじめに

No.127 ★★☆ 2002/05/17 Fri 　実践バランス・スコアカード　　柴山慎一／正岡幸伸／森沢徹／藤中英雄　日本経済新聞社　2001/02/23

ケースでわかる日本企業の戦略推進ツール

今回取り上げる本は、前々から関心を寄せていた「バランス・スコアカード」の実践本です。

「バランス・スコアカード」とは、そもそもどのようなもので、どのようか効果をもたらすものでしょうか。

著者たちは次のように語っています。

バランス・スコアカードは財務業績を四つの視点のうちの一つとして捉え、それ以外の視点を「顧客の視点」「内部プロセスの視点」「学習と成長の視点」という形で多面的に捉えているのです。



バランス・スコアカードの「スコアカード」の意味するところは、曖昧模糊とした表現に陥りやすい業績評価、特に期首の目標設定のプロセスを、極力「定量化」することにより、期末に客観的な「スコア」をつけ、それを一枚の「カード」上にまとめ上げ、それによって当該組織の組織長や経営陣が、業績の構造や今期の計画に対する実績を一目で鳥瞰することができる、というところからきています。



では、これらの視点は、どのような順序で考えるべきなのでしょうか。

学習と成長→内部プロセス→顧客→財務業績という流れこそ、長期的な取り組みから足下の取り組みまでをカバーするフレームワークといえます。

バランス・スコアカード（ＢＳＣ）が扱う業績評価については、次のように述べています。

ＢＳＣで扱う業績評価の「業績」とは、「組織の業績」です。したがって、ＢＳＣの目的は「組織業績の評価」が第一義であり、組織長個人の資質や能力そのものの評価ではありません。



ＢＳＣを導入する際に注意すべき点として、「担当部署だけで行なうと失敗する」と述べています。ＢＳＣは複数の部署に関連している制度であるためです。つまり、部分最適ではなく、全体最適でなくてはならないのです。

この件に関連して、私自身にまつわる話をします。ある役員と打ち合わせをした時のことです。
その打ち合わせ以前（５年くらい前）に、私は営業部門に対してある提案をしました。昔、営業をしていた時期があり、その時に役に立ったツールを教えたのです。が、結局だれも実践しませんでした。部外者であり、一経理担当者では力を持ち合わせていなかったのです。
その役員に「君は経理担当者なのだから、経理内のことだけを考えていればよいので、他部署に口を挟むな」と言われました。
私は、「部分最適ではなく、全体最適を目指さないでどうするのですか」と反論しましたが、まったく聞く耳を持ち合わせていませんでした。
ちなみに、その役員はメインバンクからの天下りです。

話は逸れてしまいました。元に戻します。

著者たちは、このように述べています。

企画＆人事＆経理のクロスファンクション・チームを編成し、そこで検討することをおすすめします。



クロスファンクション・チームのメリットは以下の通りです。
・経営管理のＰＤＳ（戦略〜目標〜指標〜評価〜報酬）をトータルに議論できる

・現場と議論ができる（現場からの信頼がある）

・前向きに議論ができる

ＢＳＣを導入する際にも、導入後もきわめて大切な点を指摘しています。

経営陣が経営改革を実施するんだ、という強い意欲を示すことで、途中で頓挫あるいは妥協せずに、有効なＢＳＣができあがるのです。



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オリジナルは　→　No.127 ★★☆ 2002/05/17 Fri 　実践バランス・スコアカード　　柴山慎一／正岡幸伸／森沢徹／藤中英雄　日本経済新聞社　2001/02/23

外資系の強さを日本企業で生かす８２のポイント　種子島　経　第二海援隊　1999/05/06 

第125回は、外資系企業の経営者だった著者が身につけた外資系企業の強さを日本企業で生かすノウハウを紹介した本でした。

こちらをご覧ください　→　はじめに

No.126 ★★★ 2002/05/11 Sat 　外資系の強さを日本企業で生かす８２のポイント　種子島　経　第二海援隊　1999/05/06

デフレで威力を発揮する攻撃型マネジメント

先進７カ国の中で、日本は最下位の格付けがされています。また、ムーディーズによる日本国債格下げがうわさされています。帝国データバンクによる企業倒産集計が発表されました。予想通り、倒産件数も負債総額も増加しています。

海外の著名な新聞、雑誌のサイトを見ますと、そこには共通点が見られます。
まず、小泉内閣が標榜した「構造改革」は遅々として進まず、その実現は難しいのではないのかという論調の記事が多く掲載されていることです。次に、ＯＥＣＤ（経済協力開発機構）の中で経済成長率がマイナスの予測がなされているのは日本だけです。

こうした現状を踏まえて、企業業績を見てみますと強者と弱者という二極化が一段と進んでいるように思われます。強い者はさらに強くなり、分け前を独占するに至っています。そうした環境下で、外資系の強さばかりが目立っています。

さて、今回取り上げますのは、外資系の経営者として大きな成果を上げた著者による、実践を通じた辛口の経営論が展開されている本です。

経営者だけではなく、私を含めた一般社員の皆様、今年社会人になられた方々、就職活動を始めようとしている学生の方々にもぜひ一読していただきたいと思います。

著者の歯に衣着せずに語る言葉に耳を傾けてみましょう。
「社長の心得」を的確に指摘している個所が目に付きます。
例えば次のような言葉です。

苦しい時ほど、社長は自分の考え、戦略をはっきり表現して、それを部下の一人、一人に徹底することが必要なのである。バブルの時代には、社長の考えがわからないままでもなんとなくうまく行くこともあったが、デフレにあっては社長の考えをみんなが理解し、一糸乱れず進むのでなければ成功はおぼつかない。



「どこへ行くか」を明確にすることこそ社長の第一の仕事なのである。



１００人の部下が右を指しても、自分の判断で左へ行くこともあるのが社長である。そのためには、部下たちよりも一段高いレベルで考えることができなければならない。



後継者選びの際の注意点を指摘しています。

息子に継がすのなら、いじけさすのではなくて幼少の頃から動機付けを行い、外部で他人のメシを食わすことも含めて研修を実施し、そして部下や他人の前では絶対に息子扱いしないことである。また、従業員以上に働いて実績を出し、従業員たちを納得させるようやかましくいい続けることである。息子が新社長として従業員たちに受け入れられるにはこれしかない。



さらに、後継者が失敗する原因を次のように指摘しています。これを読みますと、業種や企業規模を問わず、当てはまる例が多いように思えます。

政権交替に当たって息子が自分の友達、級友とかクラブ活動の仲間を入れて体制固めを計ることがよくあるがこれは必ず失敗する。友人とは同輩のことであり、その中の一人を「社長」つまりボスとして遇するには抵抗がある。



次の指摘は関係者にはかなり耳の痛いことではないでしょうか。

部とか課に固定しておくと、機動的にやろうとするほど弊害の方が多くなる。（中略）組織図、職務権限表、社規社則などを後生大事に持っているのは駄目会社の証拠、といことになろう。



「会議」については、私も同感に思っていたようなことが書かれています。「会議」とは名ばかりで、各部署の報告会に終始している例が多くあります。

会議の目的の第一は方針決定だ。出席者が持っていた懸案事項が、会議が終わったらすべて消えているのでなければ会議を開く意味はない。



目的の第二は意思疎通だ。社長の考えを十分に説明して徹底すること、異論を取り上げて議論すること、そして会議の終りには参加者全員が今後の戦略、戦術に関して共通の理解を持つこと、でなければ意味がない。



この本の中では、しばしばピーター・Ｆ・ドラッカーの言葉が引用されています。

ピーター・Ｆ・ドラッカーの「マネジャーの五つの仕事の第二」に、「組織すること」を上げているが、かような兼務、兼務の組織は「死に体組織」、そんな組織を作った社長にはマネジャーの資格なし、というべきだ。



ピーター・Ｆ・ドラッカーの「マネジャーの五つの仕事」の五番目は「人々を育成すること、自分自身を含めて」とする。部下よりも高いレベルで考えるべく努力するのも社長の大きな仕事だ。趣味はゴルフとカラオケだけ、会議での発言も部下と同レベルでは、部下は付いて来ない。



さて、この本の中でも、大前研一氏のことが触れられています。

日本人でもプレゼンテーションのうまい人がいる。コンサルティング大手のマッキンゼー社、プレゼンテーションのメッカともいうべき同社で、最高のプレゼンテーターとされたのはケン・オーマエ、若き日の大前研一氏だった。



「仕事ができる人　できない人」（堀場雅夫　三笠書房）と比較してみますと、「経営者」と「社員」のあり方の違いがわかります。

オリジナルは　→　No.126 ★★★ 2002/05/11 Sat 　外資系の強さを日本企業で生かす８２のポイント　種子島　経　第二海援隊　1999/05/06

Ｅメール　マーケティング　　ジム・スターン＋アンソニー・プライアー　インプレス　2000/10/11 

第124回はＥメール（たんにメールということばが定着していますね）を使ったマーケティングについて書かれた本の紹介でした。

こちらをご覧ください　→　はじめに

No.125 ★★☆ 2002/05/08 Wed 　Ｅメール　マーケティング　　ジム・スターン＋アンソニー・プライアー　インプレス　2000/10/11

顧客は価値ある情報を待っている

１２５回目の書評は、「Ｅメール　マーケティング」を取り上げます。
「Ｅメール　マーケティング」というタイトルになっていますが、「メールマガジン　マーケティング」（メルマガ　マーケティング）と言い換えたほうが理解しやすいと思います。
メールマガジン（メルマガ）をパーソナライズして、一人ひとりの特性に合わせて発行し、最終的には売上そして利益に結びつけるためのノウハウが満載です。

インターネットの利用で一番多いのは、Ｅメールです。最近の調査でも、Ｅメールに最も多くの時間を割いているという報告がありました（日経ＩＴニュース）。ちなみに私の場合は、インターネットの利用時は、自分のホ−ムページの更新に最も多くの時間を割いています。

著者はＥメール（メルマガ）を使って、マーケティングを効果的に行なうには次のようなことを認識するべきであると結論づけています。
＜煎じ詰めれば、結論は二つに帰着する。
第一は、個々の顧客がどんなものに興味を示すかを知るために、個々の顧客のことをよく知ること。
第二は、それらの顧客がどのようなときに、どのようにして自分に興味のあるものを見つけるのかを知ること＞

時々、知らない人や業者からＥメール（メルマガ）を受け取ることはないでしょうか？私は何度もあります。気がついたことがありました。私のメールアドレスをはっきりと明示しているＥメール（メルマガ）(1)と不特定多数の人に宛てて発行しているために、個人の宛名が明示されていないＥメール(2)の２種類です。
本書では、(1)をオプトイン（同意）したＥメール（メルマガ）と呼び、(2)をスパム＜パーミッションなしに送られてくる大量のＥメ−ル＞と呼び、区別しています。

著者は、「オプトイン（同意）したか否かの確認」が重要であるとしてこのように書いています。
＜「オプトイン（同意）したか否かの確認」こそ何よりも重要である。これをうまくやり遂げることができたら、顧客とのコミュニケーションをバイラルマーケティングにまで持っていくことが可能になる。
バイラルマーケティングは、昔ながらの“口コミ”に増強剤（ステロイド）を盛ったものだ＞

オプトイン（同意）したＥメール（メルマガ）を使ったマーケティングは、究極の「ワン・トゥ・ワン・マーケティング」と言えます。一人ひとりの顧客特性を把握し、その特性に適したマーケティングを行い、販売するというものです。

この本は、「マーケティング」の１つのかたちを提示し、Ｅメール（メルマガ）が諸刃の剣にもなりうることを指摘しています。

通常の意味でのＥメールを利用している人だけではなく、メルマガを発行している人（または企業の担当者）、これから発行することを考えている人（または企業の担当者）に、「メルマガの効用」を認識するために読んでいただきたい本です。翻訳はこなれていて読みやすくなっています。

オリジナルは　→　No.125 ★★☆ 2002/05/08 Wed 　Ｅメール　マーケティング　　ジム・スターン＋アンソニー・プライアー　インプレス　2000/10/11

ベスト・プラクティス革命　　竹内弘高　ダイヤモンド社　1994/09/16 

第123回は、前回ご紹介した本『異質のマネジメント』の共著者、竹内弘高氏の『ベスト・プラクティス革命』のご紹介でした。

ベスト・プラクティスはベンチマーキングともいわれる概念で、最高のパフォーマンスを実践している企業を手本に自社の「現在位置」を確認し、よいことは積極的にまねしていこうというものです。

決して「まねすること」が悪いことではないのです。大切なのはどのように自社の仕組みに組み替えていくかということなのです。

学ぶという言葉がまねぶ（まねる）という言葉に由来していることからも真摯な気持ちで学ぶ姿勢が求められます。

こちらをご覧ください　→　はじめに

No.124 ★★★ 2002/05/01 Wed 　ベスト・プラクティス革命　　竹内弘高　ダイヤモンド社　1994/09/16

成功企業に学べ

今回は、「異質のマネジメント」の著者の一人である、竹内弘高の「ベスト・プラクティス革命」を取り上げます。

一昔前、日本に“飛ぶ鳥を落とす”ほどの勢いがあった時期、「もうアメリカに学ぶものはない」と発言した、日本の経営者がいました。
しかし、それから１０数年経った今、日本の現状はどうでしょう。ごく一部の企業を除いて、ほとんどの企業が疲弊しています。倒産した企業も枚挙に暇がありません。国も同様で、先進７か国の中で最下位に格付けされています。

先の経営者の発言が、驕り以外の何ものでもないことが証明されました。日本の景気が良かった時期、アメリカは「日本に学べ」をスローガンにして、徹底的に日本を研究し、遂に日本を凌駕することになったことはだれもが認めるところです。

当時、日本企業に限らず、世界の優れた企業に学び、その後最も尊敬される企業になったＧＥは「ベスト・プラクティス」という手法を用いて、競争力を回復させました。
著者は次のように書いています。

ＧＥのように、欧米では、再建に取り組んだ企業が、なりふりかまわず改善策を打ち出してきた。それらの多くの企業は競争力を回復することに成功した。現在、日本企業がなすべきことは、この現実を真摯な態度で見つめることである。



何を学ぶかというと、企業の全社戦略のケーススタディではなく、業界を超え、個別の実践例、つまりプラクティスである。だれから学ぶかというと、他社からである。業界を超え、国境を超えて、そのプラクティスに関しての第一人者、つまりベスト・プラクティスを実践している他社から学ぶのである。



この本は、「ベスト・プラクティスを実践している企業」を２６社選び、それぞれの企業がどのようにプラクティスを実践しているかを詳しく紹介しています。
本書から、よく知られた企業名を列挙しますと、ボディショップ、ウォルト・ディズニー、サン・マイクロシステムズ、イーストマン・コダック、マイクロソフト、インテル、リーバイ・ストラウス（リーバイス：注　藤巻）、ウォルマート、フェデラル・エクスプレス（フェデックス：注　藤巻）、デル・コンピューター、ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ：注　藤巻）、ゼロックス、コカ・コーラ、ナイキ、ハーレー・ダビッドソンがあります。

この中から、サン・マイクロシステムズ（以下サン）の例を見てみることにします。
サンはワークステーションのリーダー企業であることはご存知のとおりです。
ＳＵＮはStanford University Networkの略で、ＣＥＯのスコット・マクネリをはじめ、スタンフォード大学あるいは大学院出身者たちが創業者であるため名づけられました。
著者はサンの特徴を次のように書いています。

オープン、カジュアルといったサンの文化を象徴するような行動を、経営陣自らが意識的にとることによって、また、経営陣はそれを求めているのだということを明白にするような発言を繰り返すことによって、従業員を鼓舞しようとしているのである。



あるいは、

従業員が最もよく口にするサンの精神が「よく働き、よく遊べ」であるように、「遊び心」も重要なサンの企業文化である。



さらに、

遊び心と並んで重要なのが、風通しのよさである。サンでは、団結心と遊び心を発揮し、強化し、また、違う部署の人とコミュニケートするために、Ｔシャツがよく利用されている。



それと、今思い出したことがあります。
サンのワークステーションは社内で実際に日常での仕事に使い、改良を加えていたということです。同業他社でこのような話を聞いたことはありません。ＯＥＭ（相手ブランド名生産）で販売し、自社で生産していないだけではなく、自社内で使用するということは皆無でした。そのため、その製品の不具合についてほとんど理解していないこともあったようです。

「結び」で、著者はこのように述べています。

２６個のベスト・プラクティスから学べることは、欧米企業が株主以外のステークホルダーを重視していることである。（中略）欧米企業は、社会、従業員、顧客を重要なステークホルダーと認識し、そのそれぞれと新しい関係を構築しようとしている。つまり、「株主オンリー」の視点が大きく変わろうとしているのである。



ステークホルダーに関して書かれていることは、以前に取り上げた「スターバックス成功物語」の中で述べられていたことに近いものです。

次の言葉が、この本のすべてを物語っていると思います。

一つの実践が他社の「動き」を誘う。これがベスト・プラクティスの真髄である。



オリジナルは　→　No.124 ★★★ 2002/05/01 Wed 　ベストプラクティス革命　　竹内弘高　ダイヤモンド社　1994/09/16