セレソン　ドゥンガ　ＮＨＫ出版　1998/04/25 

第117回は、現サッカーブラジル代表監督ドゥンガによる「セレソン」（ブラジル代表）というテーマで書かれた本の紹介でした。

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No.118 ★★★ 2002/04/16 Tue 　セレソン　ドゥンガ　ＮＨＫ出版　1998/04/25

代表のためならすべてを捧げてもいい

ワールドカップにちなんだサッカーについて書かれた本の第三回は、ドゥンガの「セレソン」を取り上げます。

プロフェッショナルの哲学を熱く語ります。
ドゥンガについて簡単に触れておきます。ドゥンガは元ブラジル代表のキャプテンで、イタリアセリエＡのフィオレンティーナなどで活躍後、ジュビロ磐田に入団しました。
ジュビロ磐田に在籍中は、「怒れるドゥンガ」として、新聞のスポーツ欄を賑わしたことをご記憶の方もいらっしゃると思います。

タイトルになっている「セレソン」について次のように書いています。
＜セレソンという言葉が我々ブラジル人に何を思い起こさせるか、日本の人が想像するのは難しいだろう。セレソン、すなわちブラジル代表＞

次の言葉は傾聴に値します。
＜私に言わせれば、ひとりの人間があらゆる面で誰よりも優れているということなどはあり得ない話だ。自分より知識や情報を持っている人間は必ずいる。若かろうと年配者だろうと関係なく、その人の話は聞くに値する＞
【プロフェッショナルとは】
＜サッカーとは単にグラウンドの中でボールを蹴ることだけではない。その前に考えなければならないことは多い。サッカーは成功と失敗のゲームだ。できるだけ成功を多くし、失敗を少なくすることが鍵になる。もちろんこれはサッカーに限らない話だと思う。要するにプロフェッショナルというのは、どういう状況でも自分の仕事を遂行する人のことだと思うのだ＞
【プロフェッショナルに共通する要素】
＜勝ちたいと強く望む意思が重要なのは、サッカーの選手だけではなく、プロフェッショナルと呼ばれるあらゆる職業においても同じなのではないかと私は思っている。たとえ素質があっても、スピリットや自己犠牲、多くの我慢を許容できなければ成功を収めるのは難しい＞
ドゥンガの哲学が色濃くでている部分をご紹介しましょう。
＜人生には調子の良いときも悪いときもあるが、大切なのは調子の良いときに他人を軽蔑したりしないことだ。そんなことをしたら、今度は自分がうまくいかないとき、誰も手をさしのべてくれなくなる。うまくいっているときほど謙虚にならなければならない。勝ったときも負けたときも同じ人間でなくてはならない＞
＜サッカーも人生も、あまり勝利に酔いしれている時間はない。ひとつ終われば、またすぐに次のことを考えなければならない。ブラジルには「過去は唯一、博物館の中で生きている」という格言がある＞
＜常に勝者は敗者以上のものを、何か持っている。技量や才能が同じレベルだとしたら、その何かとは、メンタリティー、考え方しかない＞
ベンゲル、ジーコそしてドゥンガ―三者三様でしたが、共通していることがあります。それは、三人ともプロであり、実績に裏付けられた強い信念に支えられているということです。

この本を含めた３冊はサッカーを扱った本ですが、ビジネス書としても読めるという例として取り上げました。ご理解いただけますと光栄です。

オリジナルは　→　No.118 ★★★ 2002/04/16 Tue 　セレソン　ドゥンガ　ＮＨＫ出版　1998/04/25

ジーコの「個」を活かして勝つ　　ジーコ　ごま書房　1998/02/10 

第116回は、白いペレと異名を持っていた、前サッカー日本代表監督ジーコによる組織論の本です。

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No.117 ★★★ 2002/04/13 Sat 　ジーコの「個」を活かして勝つ　　ジーコ　ごま書房　1998/02/10

メンバー一人ひとりの“心の強さ”が組織を成長させる

ワールドカップにちなんだサッカーについて書かれた本の第二回は、「ジーコの『個』を活かして勝つ」です。

この本の中で、ジーコは「リーダーシップ」や「組織論」を展開しています。豊富な経験と優れた実績の裏づけがあるだけに、多くの学者の同様な理論よりもはるかに説得力を持っています。



ジーコについて簡単にふれておきましょう。「白いペレ」という異名を持つジーコは、現在の鹿島アントラーズの基礎を築いた大功労者です。選手としての晩年、鹿島アントラーズの前身、住友金属に入団し、Ｊ１に昇格させました。
ちなみに「ジーコ」とは「ちび」の愛称です。ジーコは子供の頃、体が小さかったためにつけられた渾名だそうです。

【リーダーシップ】
＜私はリーダーとして、チームのメンバーに「いつも勝つんだ」という意識を植えつけるように努力している。これは、リーダーの重要な役割の一つである。その目標も、一つ達成できたなら、さらに大きな目標を設定する。もともと、人生にせよ、組織にせよ、目標に限界などないはずだ＞
＜意外に見落とされがちなことだが、部下が仕事をしやすい環境を作ってやるのも、リーダーとしてのたいせつな任務の一つだ＞
＜どんな地味な役回りであっても、そこでの最善を尽くし、チームに貢献する部下はたいせつにしなければならない。最善を尽くすという姿勢は、ときとしてずば抜けた才能よりも多くの結果をもたらすことさえあるのだ。リーダーの役目は、部下の中からこうした素質を見つけだし、チャンスを与えてやることなのだ＞
＜リーダーの役割は、メンバー一人ひとりの優れているところを引き出すことに尽きるといっても過言ではない＞
＜部下を育てるために一番たいせつなことは何だろうか。私は「長所」を伸ばすことだと思う＞
＜人が成長するためには、何が必要だろうか。ひと言でいうなら、私は「向上心」だと思う。向上心がなければ、どんな人でも現在の技術を維持するだけか、悪くすれば、どんどんレベルが落ちていくしかない。リーダーの重大な役割は部下に絶えず向上心を持たせることである＞
【組織論】
＜一般の企業でも、社員が傲慢になって、お客さんや取引先をないがしろにすれば、やがてシッペ返しを食らうのは目に見えている。そして、傲慢さゆえの失敗があったときは、だれも助けてくれないという事態も招きかねない。「けっして傲慢になるな」というのは、どんな組織にもいえることだろう＞
＜間違った指示にもおとなしく従う、「お人形さん」集団では、組織はぜったいに強くならない＞
＜冒険には、失敗がつきものである。しかし、失敗を恐れるあまり、冒険できないとすれば、その組織は衰退の一途をたどることになろう＞

＜お互いに傷つけないよう、かばい合うという、日本の消極的な「協調性」では、組織は進歩しない＞
＜チームの中で、花形選手だけが力を発揮していても勝利は得られない。ほんとうに強いチームとは、選手一人ひとりが最大限の力を発揮する組織のことなのだ＞
【チームワーク】
＜チームワークとはいったい何なのか。それは、自分に与えられた仕事だけではなく、グループ全体の仕事のことを考え、必要ならば積極的に他人の仕事を手伝おうとする精神ではないかと思う。組織には、自分のことばかりでなく、他人の仕事のことまで思いやる心づかいや、つねに全体のことを考える精神が必要なのだ＞
＜もちろん、組織にとって個人の能力はたいせつである。しかし、それ以上に勝敗を分ける大きな要因となるのは、チームワークなのだ＞
「プロ」の言葉に耳を傾けてみましょう。

オリジナルは　→　No.117 ★★★ 2002/04/13 Sat 　ジーコの「個」を活かして勝つ　　ジーコ　ごま書房　1998/02/10

勝者のエスプリ　　アーセン・ベンゲル　ＮＨＫ出版　1997/08/25 

第115回は、ワールド・サッカーで知将といわれるアーセン・ベンゲルの「勝者のエスプリ」という本の紹介でした。単なるサッカー本という領域を超え、人生哲学を語っています。いつか日本代表監督に就任してもらいたい人です。

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No.116 ★★★ 2002/04/12 Fri 　勝者のエスプリ　　アーセン・ベンゲル　ＮＨＫ出版　1997/08/25

2002年Ｗ杯、成功に向けて

ワールドカップ２００２の開幕まで、余すところ１ヶ月半となりました。そこで、予定を変更しまして、サッカーにちなんだ本を３回にわたってご紹介します。

名監督やスーパースターだった人たち（アーセン・ベンゲル、ジーコ、ドゥンガ）が、「リーダーシップ」、「チームワーク」あるいは「チームの中における個人のありかた」について書いた本です。
ビジネスをする上でも、人間関係を改善させるためにも必ず役に立つ本です。

第一回は、現在英国プレミアリーグの名門「アーセナル」の監督をしているアーセン・ベンゲルの「勝利のエスプリ」です。

本のご紹介の前に、アーセン・ベンゲルについて少しふれておきます。「アーセナル」の前は、名古屋グランパスの監督で就任１年で天皇杯優勝に導きました。日本代表監督を要請されましたが、「アーセナル」との契約が優先されたため引き受けられませんでした。
代わりにベンゲルに推薦されたフィリップ・トルシエが、日本代表監督に就任し現在に至っています。現在までベンゲルの目に狂いはなかったと言えるでしょう。

ベンゲルは世界的に高い評価を受ける名将らしく、その言葉はサッカーの世界だけではなく、あらゆる世界で通用するものです。

早速、ベンゲルに語ってもらうことにしましょう。

＜真のレベルアップは、強いチームどうしがより強くなろうと競い合ったときに初めて可能になる＞


＜限界を超えようとすること自体、まず彼自身が他より秀でていると自覚しているということだろう。ところが他より秀でていると自覚してしまうと、普通の人間ならば自分は他人より優れているという事実に甘んじてしまい、限界には挑戦しなくなるものだ。だが、偉大なチャンピオンならば、それでも自分自身に闘いを挑むだろう。勇敢なチャンピオンと呼ばれる人たちは、たとえ他より抜きん出ていても、他に勝利を収めても、自己に挑む闘いに勝利しなければ、すなわち限界を超えられなければ満足できないものなのだ＞


＜プレーとはコミュニケーションだ。人生とはコミュニケーションであり、サッカーボールを通じてコミュニケーションを図っていくとは、ボールを通じて社会的関係を築いていくことなのだ。ゲームのなかで、選手どうしのコミュニケーションが円滑になっていけば、それはひとつの生きる喜びだとさえいうことができる。もしチーム全体がこの喜びに打ち震えることができたなら、そのチームは大きく成長し、向上していくことだろう＞


＜監督は常にイノベーター（革新者）でなければならない。知識を深めなければならないし、能力を高めなければならない。その姿勢だけが彼をレベルの高い位置にとどまらせてくれるだろう。チームから見て、監督自身が常に進歩と向上を試み、他から抜きん出ようと努力しているという印象を与えることも重要である＞
＜自分（チーム）を何かに引き留めておくために大切なのは、自分たちが今どこに位置づけられているのか、どういう状況におかれているのかを知ることだ＞


＜人は「がーん」と頭を殴られるような経験を経て、人生というものを学んでいくものだ＞


＜人は同じシチュエーションに出会ったときには、記憶のなかからシチュエーションに応じた答えをたぐり寄せるものだ。だがそのためにはそれ以前に一度でも、自ら体験しておく必要がある＞


いかがでしたでしょうか？ひとこと、ひとことに経験を積み重ねた「人生の重み」があります。

オリジナルは　→　No.116 ★★★ 2002/04/12 Fri 　勝者のエスプリ　　アーセン・ベンゲル　ＮＨＫ出版　1997/08/25

地域国家論　　大前研一　講談社　1995/03/02 

第114回は、大前研一氏の「地域国家論」の紹介でした。発想はユニークですが、本質は骨太です。
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No.115 ★★★ 2002/04/08 Mon 　地域国家論　　大前研一　講談社　1995/03/02

新しい繁栄を求めて

この本は日米で同時出版されました。大前研一が長年主張している、日本の「道州制」やそれに関連した「地域国家（リージョン・ステート）」について、縦横に議論を展開した力作です。

まず、グローバル経済における４つのＣについて次のように書いています。
＜一番目のＣは、キャピタル（資本）。二番目のＣは、コーポレーション（企業）。三番目のＣ、コミュニケーション（情報）技術の発達。四番目のＣ、コンシューマー（消費者）もグローバル化が進んでいる＞
英文のタイトル"The End of the Nation State"（「主権国家の終焉」）とはどういうことなのでしょうか。
次の一節をお読みください。
＜ボーダーレス経済では、国を分析の単位にすると、どんな統計をとってもまったく時代遅れのものになる。そうならざるをえない。私は１０年以上も前から、貿易と貿易不均衡をめぐる長年の日米摩擦について、まさにこの点を主張し続けてきた＞
このようなボーダーレス経済が進展してきた理由は何でしょうか。
大前研一は次のように明快に述べています。
＜情報が大きな力を持ち、グローバル経済に参加しようとする意欲が、経済活動の原動力になっている＞
＜情報が届くところに、需要は増える。そして、需要が増えるところが、グローバル経済の「わが家」になる＞
つまり、「情報」がキーワードになるということです。
＜情報技術の進歩が幅広く及ぼす影響は三つある。第一に、マクロ経済のレベルでいえば、世界中どこにでも、瞬時にして資本を移すことができるようになった。（中略）第二に、企業レベルでいえば、市場、製品、組織化の過程について、経営陣がリアルタイムで得られる情報の範囲が変わった。（中略）第三に、市場レベルでいえば、消費者が他の人びととの暮らしぶりについて、手に入る製品やサービスについて知ることができる範囲が変わり、何を買えばよいのかいろいろと比較できるようになった。したがって、何を買うかを決めるとき、経済ナショナリズムの力はどんどん弱まっている＞
衛星放送やインターネットがますます普及するようになり、情報がやすやすと国境を越えると、国家権力で国民の意思を押さえ込むことが難しくなると思われます。北朝鮮の人民が、自分たちよりも生活水準が高い韓国に亡命するという事件が、最近起こりました。これは、まさに「情報」がもたらした事件の好例です。

【地域国家の特徴】
＜地域国家は外国からの投資を歓迎する＞
＜地域国家がグローバル経済にとって効率のよい玄関口になるのは、地域国家の性格がグローバル経済のニーズによって形作られているからである＞
大前研一の力量がいかんなく発揮された本です。じっくり時間をかけてお読みください。芳醇な味わいをぜひあなたもお試しあれ。

オリジナルは　→　No.115 ★★★ 2002/04/08 Mon 　地域国家論　　大前研一　講談社　1995/03/02

ロープライスエブリデイ　　サム・ウォルトン＋ジョン・ヒューイ　同文書院インターナショナル　1992/12/18 

第113回は、ウォルマートの創業者サム・ウォルトンによるウォルマートの歴史を綴った本の紹介でした。

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No.114 ★★★ 2002/04/05 Fri 　ロープライスエブリデイ　　サム・ウォルトン＋ジョン・ヒューイ　同文書院インターナショナル　1992/12/18

ウォルマート創業者の自伝

先ごろ、世界最大の小売業「ウォルマート・ストアーズ」（以下ウォルマート）は、「西友」の株式６．１％を取得し、最終的には６６．７％の株式を取得し、傘下に置くことを決定しました。そのウォルマートの創業者が著者サム・ウォルトン（以下サム）です。

ウォルマートの直近の売上高は２２００億ドル（２８兆円）です。まさに「巨大企業」と呼ぶに相応しい企業と言えるでしょう。

その企業の１０年前までは、どのようなものであったのかが一番興味がありました。ノンフィクションライターによる本ではなく、【自伝】であり著者自身の言葉で語られているところに一層興味が湧きました。
【自伝】ではありますが、元社員（経営者も含む）やライバル企業の経営者の証言を掲載し、著者の主観だけに頼らないように、内容に厚みを持たせています。そうは言いましても、やはり悪いことは書きたくないということは人情でしょう。

さっそくみていくことにしましょう。
サムは、当初辺鄙な場所でバラエティ・ストアを開業し、次第に大きな企業に成長させていきました。この本が書かれた当時の売上高は＜４３０億ドル＞と記載されていますので、その１０年後には５倍以上（２２００億ドル）になったわけです。

「成功法則」についての執筆依頼は、度々あったようです。
＜成功法則について書いてくれるように頼まれたのは初めてのことではない。しかし、実際にそれについて書いたのは、これが最初である＞
【１０の法則】
法則１：自分の事業にのめり込みなさい。その事業の可能性をほかの誰よりも信じなさい。

法則２：すべての社員と利益を分かち合いなさい。そして彼らをパートナーとして扱いなさい。

法則３：パートナーがやる気を出すようにしなさい。金銭や所有権だけでは十分ではない。絶えず、毎日、パートナーにやる気を出させ挑戦させる方法を、より新しい方法、より興味深い方法を考えなさい。

法則４：社員にできるだけ全てのことを知らせなさい。彼らは多くのことを知れば知るほど、よりよく理解し、より理解すればするほど、もっと関心を持つようになる。

法則５：事業のためには社員が行う全てのことを高く評価しなさい。

法則６：成功を喜び、失敗の中にユーモアを見出しなさい。あまり真剣に考えてはいけない。

法則７：会社にいるすべての人の話を聞きなさい。そして彼らに話をさせる方法を見つけなさい。

法則８：客の期待を超えなさい。そうすれば、彼らは何度も買うために戻ってくるだろう。

法則９：競争相手よりもうまく経費をコントロールしなさい。競争における優位は常にここに見出される。

法則１０：より上を目指し、逆流へ向かって行きなさい。人とは違う道を行きなさい。


どの法則もじっくりと考えてみる価値のあるものばかりです。そして、これらは「小売業」だけに当てはまることではなく、あらゆる業種に当てはまることです。

次もじっくり味わってみたい言葉です。
＜顧客のことを考えず、顧客の利益を重視しないような会社はそのうちに淘汰されてしまうだろう。もっとも、まだ淘汰されていないとしての話だが。欲を張るものは塵に帰してしまうだろう＞
奇しくも、１０年前の１９９２年の今日、４月５日に多くの人たちに惜しまれながら、癌のためこの世を去りました。７４歳でした。

ＷＡＬ★ＭＡＲＴ

オリジナルは　→　No.114 ★★★ 2002/04/05 Fri 　ロープライスエブリデイ　　サム・ウォルトン＋ジョン・ヒューイ　同文書院インターナショナル　1992/12/18

大前研一「新・資本論」　　大前研一　東洋経済新報社　2001/11/08 

第112回は、大前研一氏の「新・資本論」の紹介でした。中身が濃い本です。大前氏の真骨頂を示した本と言えるでしょう。

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No.113 ★★★ 2002/03/30 Sat 　大前研一「新・資本論」　　大前研一　東洋経済新報社　2001/11/08

見えない経済大陸へ挑む

この本はすでに１２カ国で翻訳されています。原題はThe Invisible Continent（見えない大陸）です。

見えない大陸を構成する要素は次の４つであると述べています。

　　　�機ー詑侶从僂龍�間

　　　�供．棔璽澄璽譽昂从僂龍�間

　　　�掘．汽ぅ弌七从僂龍�間

　　　�検．泪襯船廛觀从僂龍�間


そして、
＜（この）４つすべてについて深い知識をもつことが、これからのビジネスの世界であろうと政治の世界であろうと、すべてのリーダーに求められる前提条件なのだ＞
そうです。


著者は新大陸（見えない大陸）での４つの特徴を指摘しています。
(1)あらゆる境界を越えて、簡単に情報が移動することが可能である。

(2)入っていくのは簡単なのだが、本当に簡単だと感じられるのは古い考え方を喜んで捨てられる者のみに限られるという点である。

(3)見えない大陸は今でもその管理体制やインフラが開発途上にあるということだ。

(4)新大陸での価値観は、非常に個人的な価値観を基本に形成されているということだ。


ところで、一消費者としてモノの価格には強く関心があります。著者はどのように考えているでしょう。
＜今や、価格というものは、人々が受けるサービスに対していくらまでなら払ってもよいと考えるのかによって決まる＞あるいは、
＜新大陸では、コストよりもサービスがどれだけユニークかによって価格が決まるのである＞
競争に打ち勝つための方法とは？
＜競争に打ち勝つには、すでに市場は存在しているに違いないと信じるに足る場所を見つけ、そこに自分たちの領域を確保することだ＞
ポータルサイトのヤフーについておもしろい指摘をしています。大前研一らしい、他の人とは違う発想といえるでしょう。
＜ヤフーの主な役割は、実はウェブサイトの検索でもなければ、ポータルでもない。ヤフーは、ナローキャスティングのための検索なのである。つまりナローキャスティングをするマーケターたちと顧客が、最も簡単に出会える方法を提供しているのである。ヤフーのような粘着力の強いサイトに長居すると「足跡」がたくさん残るため、商売をしようとする業者に何を買おうとしているのかを推定させるのに十分な情報を与えることになる。あなた自身がポイントキャスティングの対象になるというわけである＞
私はドル、ユーロ、円の３通貨の関係に関心があります。もはや円だけではリスクが大きすぎるため、ドル預金をしています。できればユーロも持ちたいところです。
大前研一はユーロ圏の欧州について大胆な仮説を立てています。
＜言語の違いや伝統的な国境をものともせず、欧州は次第に「欧州合衆国」へと進化していくだろう。事実、米国が誕生した頃の歴史をひもとけば、似たようなことが起こっている＞
企業が成功するために必要なものは何かについて、次のように明快に答えています。
＜企業が成功するには戦略が必要である。つまり、望ましい企業の将来像をビジョンとして共有し、それによって経営資源を配分し、どのような能力を身につけていくのかを決定することができなければならない＞
「大前研一『新・資本論』」は中身の濃い本です。

オリジナルは　→　No.113 ★★★ 2002/03/30 Sat 　大前研一「新・資本論」　　大前研一　東洋経済新報社　2001/11/08

商いの道　　伊藤雅俊　ＰＨＰ研究所　1998/12/25 

第111回は、イトーヨーカ堂の創業者、伊藤雅俊氏の本です。原理原則の大切さを説いています。

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No.112 ★★★ 2002/03/18 Mon 　商いの道　　伊藤雅俊　ＰＨＰ研究所　1998/12/25

経営の原点を考える

最近、世界最大の小売業ウォルマート・ストアーズが西友の株式を６．１％取得し、最終的には６６．７％の株式を取得し傘下に収めるという報道がされました。いよいよウォルマートが日本に進出します。売上高２２００億ドル、２８兆円という巨大企業です。イトーヨーカドーの２０倍といえばその大きさが実感できるのではないでしょうか。

迎え撃つイトーヨーカドーがどのような対抗手段を講じるのか、たいへん興味があります。そこで、イトーヨーカドー・グループの創業者伊藤雅俊の著書に当たってみたいと思いました。この本の他に「商いの心配り」（講談社）があります。

「まえがき」で次のように述べています。
＜商売に王道なし。ただ心あるのみです。私はそのことを商道の先達である母や兄、そしてお取引先の恩人、偉大なる先輩諸氏から学びました＞
「プロローグ」に書かれている次の言葉は、肝に銘じておく必要があります。
＜忘れてならないのは、お客さまからの信用が小さいうちはまだしも、大きくなった時です。その時ほど、一旦、信用を失ってしまうと、瓦礫のように崩れてしまう危険性があるのです。信用が小さいうちは一生懸命反省して取り戻せても、大きくなってしまったらもう取り戻せないこともあるのです＞
「商い｣の本質について
＜人を愛する、ものを作り上げる、それと同等の感動が“商い”という行為にはあるように思えてなりません。お客さまが安心感と満足感を持って商品を買っていってくださる、私どもを信頼されて買ってくださる、そのありがたさに、商いの本質があるように思います＞
「正当な評価への努力」について書かれている部分を読みますと、他人事ではないと思いました。
＜社員がやる気をなくす原因は、自分の努力が会社から正当に評価されていないと思い込んだ時です。給与面でも、待遇面でも、なぜ自分はこの立場にいるのか、という説明がなされなければ、疑心暗鬼になり、仕事への熱意もなくなります。公正にして誠実な対応が、ここでも必要になります＞
次の言葉は、よく噛みしめたいと思います。
＜ひらがなで話す人は知恵の人です。書物で得た学問的な知識よりも、実践を通して身についた知恵のほうが、商人には必要です＞
売れる商品とは。
＜売れる商品とは、お客さまが欲しいと思っている商品です。お客さまの心の奥底の、お客さま自身も気がつかない欲求を満足させてこそ、プロの商いだと私は考えています＞
「商売の基本」とは何かについて、述べている個所があります。
＜基本とはなにかと考えると、対お客さま、対従業員、対お取引先との関係をきちんとしたものにするとか、物心両面で清潔さを心掛けるとか、注文、発注をきちんと行うといった本当に地味なことです＞
伊藤雅俊が考える底力のある会社とは。
＜リーダーシップももちろん大切だけれど、声高に先頭切って旗を振る人よりも、黙ってやってくれる人が大勢いる、泥くさい会社のほうが底力があると思うのです＞
どの言葉も、経験に裏打ちされたものだけに、ズシリとした重みがあります。

近いうちにウォルマート・ストアーズの創業者サム・ウォルトンの自伝「ロープライスエブリデイ」（同文書院インターナショナル）を取り上げる予定です。

オリジナルは　→　No.112 ★★★ 2002/03/18 Mon 　商いの道　　伊藤雅俊　ＰＨＰ研究所　1998/12/25

ポスト資本主義社会　　Ｐ・Ｆ・ドラッカー　ダイヤモンド社　1993/07/22 

第110回は、ドラッカー本の紹介でした。ドラッカーの先見性・普遍性を感じ取ってください。

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No.111 ★★★ 2002/03/17 Sun 　ポスト資本主義社会　　Ｐ・Ｆ・ドラッカー　ダイヤモンド社　1993/07/22

２１世紀の組織と人間はどう変わるか

今回はピーター・Ｆ・ドラッカーの著作の一つ「ポスト資本主義社会」を取り上げます。

９年前に書かれた本ですが（原著「POST-CAPITALIST SOCIETY」も1993年に刊行）、他の著作同様に、内容は古いどころか現代の世界情勢（もちろん日本の情勢も）を考える上で非常に参考になります。

ドラッカーは今年の１１月１９日で９３歳（！）になりますが、今でもクレアモント大学大学院（カリフォルニア）の社会科学・経営学教授として、また「経営学」の執筆者として活躍しているそうですから驚異的なことです。

「ポスト資本主義社会」とは何か。それは「知識社会」であると明言しています。その理由は、
＜今日では、「知識」だけが意味ある資源であ＞り、＜知識が、単なるいくつかの資源のうちの一つではなく、資源の中核になったという事実が、われわれの社会を「ポスト資本主義社会」とする＞
からです。

「マネジメントを発明した男」という異名のあるドラッカーは、マネジメントをどのように考えているのでしょうか。次のように定義しています。
＜つまるところ、成果を生み出すために「既存」の知識をいかに適用するかを知るための知識こそが「マネジメント」である＞
「ポスト資本主義社会」で不可欠な条件とは。
＜ポスト資本主義社会においては、いかなる分野においても、知識を有する者は、四、五年おきに新しい知識を仕入れなければならなくなる。さもなくば、時代遅れになる＞
知識労働者のレゾン・デートル（存在意義）については、次のようにコメントしています。
＜知識労働者たる従業員は、事実上、監督されえない存在である。むしろ彼らは、自らの専門について、彼らよりも詳しく知る者が存在するようでは、あらゆる意味で無益な存在となる＞
「知識」について
＜知識は安くは手に入らない＞
＜国や企業にとって、知識から得られる収益こそが、競争力の決定的な要因である＞
「イノベーション」については次のように述べています。
＜イノベーションには、体系的な努力と、高度な組織化が必要である＞
「知識の生産性をあげるための４カ条」
＜個人であれ、チームであれ、知識の生産性をあげるには、目的と組織が必要である。（中略）変化の機会をとらえて体系的に利用することも必要である。（中略）それらの機会は知識労働者とそのチームの能力と強みに合わせて利用されなければならない。（中略）最後の原則として、時間的要素を管理しなければならない＞
企業の優位性の源泉はどこにあるのでしょう。ドラッカーの次の言葉はしっかり頭に入れておくべきでしょう。
＜優位に立てるか否かは、誰もが手に入れられる知識から、どれだけ多くのものを引き出せるかによる＞
学習の大切さについて述べている個所は、肝に銘じておくべきことであると痛感しました。
＜知識社会においては、教科内容そのものよりも、学習継続の能力や意欲のほうが、重要でさえあるかもしれない。ポスト資本主義社会では、生涯学習が欠かせない。したがって、学習の規律が不可欠である＞
「知識と情報」について
＜知識は、通貨のような非人格的な存在ではない。知識は、本や、データバンクや、ソフトウェアの中にあるのではない。そこにあるのは情報にすぎない。知識は、昔から、人間の中にある。人間が、教え、学ぶものである。人間が、正しくあるいは間違って使うものである＞
訳者（上田惇生、佐々木実智男、田代正美の各氏）は本書について、「訳者あとがき」でこのように述べています。
＜本書は、今日を見るためだけではなく、明日を見るためにも必読の書である。そして、明日のために今日何をなすべきかを知るためにも必読の書である。（中略）読まなければ損をする本というものがある。本書はまさにそのような本である＞
まったく同感です。

オリジナルは　→　No.111 ★★★ 2002/03/17 Sun 　ポスト資本主義社会　　Ｐ・Ｆ・ドラッカー　ダイヤモンド社　1993/07/22/a>

トム・ピーターズの経営創造　トム・ピ−ターズ　ＴＢＳブリタニカ 1995/07/21 

第109回は、大前研一氏と同様にマッキンゼーで活躍した、トム・ピーターズの本の紹介でした。楽しい本ですよ。ビジネス書でもこんな本もあるのか、と認識を新たにすることでしょう。


No.110 ★★★ 2002/03/16 Sat 　トム・ピーターズの経営創造　トム・ピ−ターズ　ＴＢＳブリタニカ 1995/07/21

「ワーオ！語録」

　第五回は「トム・ピーターズの経営創造」を取り上げます。

　経営革命大全で紹介されていた本の書評は今回で終了します。

　さて、この本の特徴を１つ挙げるとしますと、訳者平野勇夫氏が「訳者あとがき」に書いているように「トム・ピーターズ特有の『語り』」にあります。軽妙な語りの中に核心をついた言葉があふれています。

　では、早速トム・ピーターズに語ってもらうことにしましょう。
□塵も積もれば山となる。「小さな成功」が集まって大勝利につながる。

□リーダーとして、コンサルタントとして、投資銀行家として、証券アナリストとしてあなたのもつ情報量は、あなたより六階級下の、無修正の生データにアクセスできる人たちとどれだけ幅広く、また深く付き合っているかで決まってくる。

□私が言いたいのは―今日のように社外の人間関係が社内の人間関係と同じくらい重要な時代にはとりわけ―社外での自分の信用を高めることによって、社内のいざこざから身を守ることができるということだ。

□社外で通用することは、社内でも通用する。

□今日の勝利（あるいは敗北）は、人生という長い旅のなかのほんの一歩にすぎないことを十分に理解しておくべきだ。

□顧客サービスの第一は、相手に常に情報を提供することだ。（中略）顧客にも当てはまる。

□ビジネスリーダーに求められる第一の資質は、人を育てる能力だ。

□つまらないクライアントとは手を切るべし（これは冗談ではない）。

□世の中には、会社の士気に悪影響を及ぼす仕事もあることを忘れてはならない。

□どんなビジネスでも、「学ぶ」姿勢がなければ成功は望み薄だ。ウォルトン（サム・ウォルトン＝最近西友の株式６．１％を取得し、日本の流通業界に参入した世界最大の小売業ウォルマート・ストアーズの創業者　注：藤巻）もロディック（アニータ・ロディック＝ボディ・ショップの創業者　注：藤巻）も最初のうちは小さなミスや大失敗を繰り返し、そのたびに対策を講じることで成功の秘訣を学んでいったのだ。

□批判が言えなくなったら、要注意だ。無遠慮な毒舌が聞かれなくなったら、従業員が無気力になったら、要注意だ。

□会社を経営するということは、いわばゴールのないレースに参加しているようなものだ。

□実のところ、変革の真の敵は労働者ではなく、職権を失うことを恐れる管理職なのである。

□「優れもの」（すてきな商品、革新的な技術、わくわくするサービス）は、たいてい「周辺部」で生まれる。

□いわゆる「改善」がなにを意味するかについては、ほとんどの人が理解している。不断の向上を図っていくことだ。（中略）だが、「改造」ということになると、こんなことではすまない。改造とは、文字どおり自分を別の人間につくり変えることだ。

最後に一つ。これは事実です。
□企業経営の問題であれ、宗教あるいは政治の問題であれ、いわゆる権威者（この私（トム・ピーターズ　注：藤巻）も含めて）の言うことは鵜呑みにしないほうがよい。

読んでいて楽しい本です。ぜひご一読ください。

オリジナルは　→　No.110 ★★★ 2002/03/16 Sat 　トム・ピーターズの経営創造　トム・ピ−ターズ　ＴＢＳブリタニカ 1995/07/21

Ｎｏ．１企業の法則　Ｍ・トレーシー＋Ｆ・ウィアセーマ　日本経済新聞社　1997/02/25 

第108回は、「Ｎｏ．1企業の法則」というタイトルの本の紹介でした。どうしたらＮｏ．1になれるのでしょうか。Ｏｎｌｙ　1とはどう違うのでしょうか。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　こちらをご覧ください　→　はじめに

No.109 ★★★ 2002/03/15 Fri 　Ｎｏ．１企業の法則　Ｍ・トレーシー＋Ｆ・ウィアセーマ　日本経済新聞社　1997/02/25

「カスタマー・インティマシーで強くなる」

　第四回は「Ｎｏ．１企業の法則」を取り上げます。

【カスタマー・インティマシーの定義】
＜顧客との親密性を徹底的に追求すること＞
　顧客は何を求めているのかということは、企業が常に知りたいと思っていることです。
　当然、熾烈な企業間競争が行われています。

　著者は、マーケット・リーダーは、次の４つのルールによって規制されているとコメントしています。

*ルール第１条　ある特定の次元の価値で卓越することにより市場で最良の売り物を提供すべし。

*ルール第２条　価値の他の次元でも並の水準は保つべし。

*ルール第３条　年々歳々、価値を高めることにより市場を支配すべし。

*ルール第４条　比類のない価値を提供することに専心する、よく調整されたオペレーティング・モデルを構築すべし。

では、カスタマー・インティマシー企業はどのようにして儲けるのでしょう。　著者は明確に答えています。
＜カスタマー・インティマシー企業は顧客のオペレーションの面でまだ実現されていない潜在能力を引き出すことでカネをもうけるのである＞
　昔、「お客様は神様です」と言った人がありました。これは、一面では真理を指した言葉です。次の表現も同様なことを指したものでしょう。
＜真に成功している会社の管理者たちは「顧客とともに生きている」＞
　マーケット・リーダー企業は顧客価値を高めるために、従業員に対しどのようなことをするのでしょうか。
＜マーケット・リーダー企業が従業員を顧客の代弁者として行動させるにあたって従う一般的な法則は単純明快である。従業員の適応能力を高めるのだ。まず顧客の願望を実現ないし促進するのにその協力が絶対欠かせない社員とのコミュニケーション・ラインを全開にしてやることである＞

オリジナルは　→　No.109 ★★★ 2002/03/15 Fri 　Ｎｏ．１企業の法則　Ｍ・トレーシー＋Ｆ・ウィアセーマ　日本経済新聞社　1997/02/25